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七匹狼周少雄新理念:慢即是快

| | | |  2012-5-9 09:36 

讓速度慢下來,在周少雄看來,需靜下心來思考企業真正應該循著一個什么樣的邏輯健康生長。有的已經有了答案,比如在品牌方面,消費者正處在一個升級換代的階段,“現在是消費者的沉淀期。”同時也是七匹狼的沉淀期,“我更關注的是品牌給予消費者的導向和價值。”但僅有品牌這個著力點還不夠,“還包括服務體系、終端等,這是一個很細致的系統工程。”

      很明顯,周少雄并不甘心成為一個最大的服裝制造商,他要成為中國最大的服裝零售商。而實現從服裝生產商向渠道商的品牌轉型,必然要著力于改革傳統零售渠道,加強控制力。這是七匹狼精細化管理中最重要的一環。

  2006年,七匹狼開始了渠道變革的長跑之路,不惜血本與國際知名的管理公司IBM、Oracle等合作,借助國外先進的管理理念,通過技術手段強化公司的供應鏈和信息化系統建設。

  周(zhou)少雄最滿意的(de)是(shi)這(zhe)套終(zhong)端運營系統(tong)已全部(bu)上線(xian)完成,不過(guo),硬件設施只(zhi)是(shi)萬里(li)長(chang)征的(de)第一(yi)步。他坦(tan)承,達到理(li)想中的(de)精(jing)細化管理(li),挑戰來(lai)自于(yu)兩個層面。 

      2012年開始,七匹狼與華誼兄弟全面合作,被外界評價為迄今為止服飾企業與影視圈最大宗的整合傳播。

  原來的渠道中,如果供應鏈上的中間環節不能增值,如物流和資金層面的管理,由于原來的服務機構無法覆蓋這么大的面積,最終可能被信息系統取代。借助信息化手段,供應鏈節點的效率可提高20~30%。但為適應新體系,人員需要培訓,渠道內公共關系需要協調,“毛利率肯定會下降”。為了夯實基礎,周做出了一個令同行咂舌的大膽舉動,七匹狼短期內讓利于代理商,使得公司的短期利潤率略低于競爭對手。他有充分的理由這么做:“解決原來渠道的問題,這有一個消化的過程。”

  對于周少雄來說,批發轉零售的另一個重大的挑戰來自于終端運營者。“原來是自助餐,我弄一堆菜,代理商來了自己配菜就好,但這沒有標準化的管控,終端管控能力偏弱,七匹狼沒辦法直達末端,而未來的管理模式是,七匹狼不一定自營終端,但必須實現終端動作一致,完全標準化。”迄今為止,他比較不滿意的是,終端執行尚未達到預期,盡管系統已經全部安裝到位,一些代理商各自經營,但缺乏對企業戰略真正的理解。此前曾有人預測,七匹狼要完全實現標準化,必須加強自營店的比例,但從2011年年報來看,目前仍然是加盟店占大頭。

  周少雄預留了充足的時間,“標準化的過程是反復試驗、檢驗和修改。”從2006年至今,已經過去5年了,但他沒有失去耐心,“我不會選擇冒進,因為你不可能讓過去20多年存在的問題,在同一個時間,以同樣的面孔出現。和國家宏觀調控一樣,需要試點,這是一個整合的過程。”根據歷史因素和消費者的不同,有的渠道要保留,有的要轉型,形象比較差的關閉。店鋪則根據歷史、時間長短、大小、不同的區位來進行梳理。比如在辦公區,商務的調性就高,如果是旅游地區或步行街,休閑的調性就高,但較多的店鋪會聚焦在時尚和經典的商務休閑定位,即黑標和紅標的品類,綠標將漸漸淡出。

  但在這場精細化管理革命中,周少雄難以回避廠商與代理商之間的矛盾。

  渠道整合,不可避免要觸及部分代理商的利益,“如果他們能抗得了變革的風險,又能賺錢,肯定是愿意的。如果理念不同,也不肯承擔風險,遲早要被淘汰。”最后這一步實屬不得已,他還是更愿意說服代理商。

  今年48歲的周少雄,不算是一個理想主義者,他具備大多數晉江籍企業家的特質:出身草根,長于等待和忍耐。

  在2011年的某一天拜訪奢侈品集團HugoBoss(雨果博斯)CEOClaus-DietrichLahrs后,他覺得似乎抓住了自己想要的答案。

  周少雄問對方:BOSS20年的戰略計劃是什么?Claus-Dietrich的回答深具哲學范兒:“哪有20年的戰略!我們看好一部分有需求的消費者,就持續不斷地滿足他們,堅持一百年,你就成功了。” 

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