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2012-4-9 08:54
國內運動品牌的“帶頭大哥”到底是誰?已成為一個難以回答的問題。但可以肯定的一個事實是,2012,一部美國大片對世界末日的戲劇性預言,似乎照進了現實。
2012年國內運動品牌陷入內憂外患的窘境:一方面,洋品牌、兩大巨頭快速吞噬著本土市場;另一方面,本土品牌從高收入、高增長快速跌落,市場格局加速裂變,競爭日益白熱化,同時迅速興起的運動休閑市場對傳統運動品牌也帶來巨大沖擊。對于企業自身而言,除了理清定位并謀求升級突圍外,無路可走。公司與安踏兩大品牌的競爭,正是這一窘境的真實寫照。
排位戰:草根安踏叫板名人李寧
運動無止境,競爭不止步。作為國內運動品牌的代表,近5年來,“草根”安踏與“名人”李寧的“帶頭大哥”之爭幾乎從沒停止過。
李(li)(li)寧公司(si)天生具(ju)備“名人”血統(tong),是(shi)一(yi)家起步于體育名人的企業,長(chang)期(qi)坐在國內體育品牌(pai)首(shou)席,占據高(gao)端(duan)市場。2008年(nian)(nian)北京(jing)奧運(yun)會,將李(li)(li)寧品牌(pai)推向了一(yi)個新高(gao)度(du)。此后兩年(nian)(nian),李(li)(li)寧公司(si)年(nian)(nian)收入位居國內運(yun)動(dong)品牌(pai)第(di)一(yi),安踏緊隨其后,位居第(di)二。直至(zhi)2011年(nian)(nian),安踏超越李(li)(li)寧,登上國內運(yun)動(dong)品牌(pai)第(di)一(yi)的王座。
安踏草根起家。因擅長營銷推廣,使得安踏在晉江系迅速脫穎而出。在定位上,安踏放棄與李寧以及耐克、阿迪達斯的正面硬碰,在高端定位上適可而止,同時拒絕娛樂休閑路線的誘惑,專心打造中低端的專業運動品牌。安踏更將消費群體定位為非精英族群的草根族,將二、三線城市定位為重點市場。
2011年9月,根據公布的半年報顯示,2011年上半年安踏超越李寧公司,成為排名最高的本土運動品牌,全年超越李寧公司幾成定局。
其實,在國內運動品牌同質化嚴重、規模增速下滑、存貨高等背景下,對李寧和安踏來說,誰當帶頭大哥不是最重要的,重要的是誰能成為國內服裝業升級突圍的標桿。
成本戰:“重資產”較量“輕資產”
成本戰也是李寧和安踏一直以來競爭的重點。面對運動服裝行業的低迷現狀,一直視自己為“行業大哥”的李寧公司祭出裁員的“殺手锏”。
此前,李寧公司的平均工資和福利水平是行業內艷羨的對象。李寧公司是奉行輕資產戰略的企業,所有產品都由外部企業生產,因此員工人數較少,2010年,李寧公司員工總人數為4215人,員工工資等福利開支的總額為7.1025億元,平均每名員工16.85萬元。
但業內人士認為,裁員無助李寧公司解決核心成本問題,高庫存才是李寧公司成本居高不下的關鍵所在。據了解,2008年至2011年間的粗放式擴張模式,直接導致李寧公司陷入高成本的泥潭。2008年,借助在北京奧運會上震撼全球的點火儀式,李寧公司在當年超越阿迪達斯,成為行業冠軍。但2010年財年結束后,李寧公司卻被安踏在盈利上超出6億多元,于是李寧公司在2011年試圖通過兩輪不同幅度的漲價來挽回局面,價格逼近阿迪達斯和耐克。漲價并沒有給李寧公司帶來利好,反而使李寧公司直接陷入高庫存的窘境。
和李寧公司的“輕資產”模式不同,安踏建立了自己的工廠,實行“垂直整合”的業務管理模式。從上游的采購、研發、設計、生產,到下游的品牌營銷、渠道的配送,再到相關的售后服務,安踏每一個環節都參與。“垂直整合”業務模式的優勢在于,一方面,可以通過優化來縮短產品開發流程,實現對市場趨勢更好的反應;另一方面,對生產的控制也能提高生產規劃的靈活度,可以對市場的變化做出及時調整。
李寧公司和安踏在降低成本方面的努力,尚未對國內運動服裝品牌整體低迷的現狀產生較大影響。安踏預計今年二季度的訂單將減少9%,全年的門店數量從計劃的8200間,削減為7800間至8000間。
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