李寧VS安踏：誰是本土運動品牌“帶頭大哥”？

　　國內運動品牌的“帶頭大哥”到底是誰？已成為一個難以回答的問題。但可以肯定的一個事實是，2012，一部美國大片對世界末日的戲劇性預言，似乎照進了現實。

　　2012年國內運動品牌陷入內憂外患的窘境：一方面，洋品牌、兩大巨頭快速吞噬著本土市場；另一方面，本土品牌從高收入、高增長快速跌落，市場格局加速裂變，競爭日益白熱化，同時迅速興起的運動休閑市場對傳統運動品牌也帶來巨大沖擊。對于企業自身而言，除了理清定位并謀求升級突圍外，無路可走。公司與安踏兩大品牌的競爭，正是這一窘境的真實寫照。

　　排位戰：草根安踏叫板名人李寧

　　運動無止境，競爭不止步。作為國內運動品牌的代表，近5年來，“草根”安踏與“名人”李寧的“帶頭大哥”之爭幾乎從沒停止過。

　　李(li)(li)寧公司(si)天生具(ju)備“名人”血統(tong)，是(shi)一(yi)家起步于體育名人的企業，長(chang)期(qi)坐在國內體育品牌(pai)首(shou)席，占據高(gao)端(duan)市場。2008年(nian)(nian)北京(jing)奧運(yun)會，將李(li)(li)寧品牌(pai)推向了一(yi)個新高(gao)度(du)。此后兩年(nian)(nian)，李(li)(li)寧公司(si)年(nian)(nian)收入位居國內運(yun)動(dong)品牌(pai)第(di)一(yi)，安踏緊隨其后，位居第(di)二。直至(zhi)2011年(nian)(nian)，安踏超越李(li)(li)寧，登上國內運(yun)動(dong)品牌(pai)第(di)一(yi)的王座。

　　安踏草根起家。因擅長營銷推廣，使得安踏在晉江系迅速脫穎而出。在定位上，安踏放棄與李寧以及耐克、阿迪達斯的正面硬碰，在高端定位上適可而止，同時拒絕娛樂休閑路線的誘惑，專心打造中低端的專業運動品牌。安踏更將消費群體定位為非精英族群的草根族，將二、三線城市定位為重點市場。

　　2011年9月，根據公布的半年報顯示，2011年上半年安踏超越李寧公司，成為排名最高的本土運動品牌，全年超越李寧公司幾成定局。

　　其實，在國內運動品牌同質化嚴重、規模增速下滑、存貨高等背景下，對李寧和安踏來說，誰當帶頭大哥不是最重要的，重要的是誰能成為國內服裝業升級突圍的標桿。

　　成本戰：“重資產”較量“輕資產”

　　成本戰也是李寧和安踏一直以來競爭的重點。面對運動服裝行業的低迷現狀，一直視自己為“行業大哥”的李寧公司祭出裁員的“殺手锏”。

　　此前，李寧公司的平均工資和福利水平是行業內艷羨的對象。李寧公司是奉行輕資產戰略的企業，所有產品都由外部企業生產，因此員工人數較少，2010年，李寧公司員工總人數為4215人，員工工資等福利開支的總額為7.1025億元，平均每名員工16.85萬元。

　　但業內人士認為，裁員無助李寧公司解決核心成本問題，高庫存才是李寧公司成本居高不下的關鍵所在。據了解，2008年至2011年間的粗放式擴張模式，直接導致李寧公司陷入高成本的泥潭。2008年，借助在北京奧運會上震撼全球的點火儀式，李寧公司在當年超越阿迪達斯，成為行業冠軍。但2010年財年結束后，李寧公司卻被安踏在盈利上超出6億多元，于是李寧公司在2011年試圖通過兩輪不同幅度的漲價來挽回局面，價格逼近阿迪達斯和耐克。漲價并沒有給李寧公司帶來利好，反而使李寧公司直接陷入高庫存的窘境。

　　和李寧公司的“輕資產”模式不同，安踏建立了自己的工廠，實行“垂直整合”的業務管理模式。從上游的采購、研發、設計、生產，到下游的品牌營銷、渠道的配送，再到相關的售后服務，安踏每一個環節都參與。“垂直整合”業務模式的優勢在于，一方面，可以通過優化來縮短產品開發流程，實現對市場趨勢更好的反應；另一方面，對生產的控制也能提高生產規劃的靈活度，可以對市場的變化做出及時調整。

　　李寧公司和安踏在降低成本方面的努力，尚未對國內運動服裝品牌整體低迷的現狀產生較大影響。安踏預計今年二季度的訂單將減少9%，全年的門店數量從計劃的8200間，削減為7800間至8000間。