運動品牌安踏VS李寧：黑馬競逐頭馬

　　安踏是晉江跑出來的一匹黑馬。

　　當年的代工小鞋企，已經華麗轉身。當年不屑一顧的小鞋企，現在已然是來勢洶洶的競爭對手。無論是不菲數字的運動巨星代言，還是體育賽事贊助的爭奪，安踏在營銷投入上開始發力，氣勢絲毫不讓李寧。

　　長期坐在國內體育品牌首席的李寧，是目前被看作最有潛質能與國際大品牌抗衡的中國本土品牌。而安踏目前走著的，正是李寧走過的發展道路。當然，兩者當下又都必須面對共同的市場挑戰，比如，如何適應或改寫所謂的“輕資產運營模式”，如何演繹國際化背景下的多品牌戰略。

　　安踏創始人丁志忠，或許從來沒有像今天這樣迫切地想拉近與頭馬的距離。

　　“草根”叫板名人

　　李寧天生具備“名人”血統，是一家起步于體育名人的企業。1989年，在賽場失意的李寧進入健力寶，開始進軍商業領域。后來“李寧”借助亞運會一炮而紅。自1994年至2002年間，李寧一直保持國內體育用品市場的最大份額。

　　長期以來，只有李寧孤軍奮戰對抗、等國際高端體育品牌。2003年，李寧首次被耐克超過，其后又被阿迪達斯超越。2005年，兩個國際品牌巨頭在中國的銷售一度翻番，而李寧在國內的高端市場爭奪中，終于顯現不敵耐克、阿迪達斯的乏力，排位第三。

　　李寧在自我定位上走過不少彎路。“一會兒是超大（城市），一會兒是二、三線城市；一會兒走專業，一會兒追時尚；左右都不是，為難了自己。”李寧的員工曾有過這樣的抱怨。早在1999年，李寧就有了“品牌國際化”意識，開始拓展海外市場。但幾年下來難見成效，回頭發現國內市場已經“前有敵人，后有追兵”。從2005年開始，李寧進行戰略調整，收縮海外市場，收復國內失地，希望縮小與行業領導者的差異，同時擺脫眾多新生品牌的瘋狂追趕。

　　安踏則是草根起家。創始人丁志忠具備精明的商業頭腦，擅長營銷推廣，使得安踏在晉江系迅速脫穎而出。從2005年開始，丁志忠意識到，搞清楚“安踏是誰”，才能明確企業發展的方向。通過國際4A廣告公司智威湯遜的分析定位，安踏放棄與李寧以及耐克、阿迪達斯的正面硬碰，在高端定位上適可而止，同時拒絕娛樂休閑路線的誘惑，專心打造中低端的專業運動品牌。安踏更將消費群體定位為非精英族群的草根族，將二、三線城市定位為重點市場。

　　由智威湯遜操刀的“永不止步”口號，使安踏形象顯得大氣，傳遞的是積極向上、不斷進取的草根精神。智威湯遜是體育品牌推廣和傳播的操作高手，它曾代理耐克的廣告長達十年之久。

　　無疑，二、三線市場已被眾多體育品牌覬覦，這一市場也被公認為中國最具增長潛力的市場。一位體育品牌分析師表示，安踏當初選擇將重點放在二、三線城市的大眾市場是明智之舉，這個市場的消費需求有日益增大的趨勢。安踏既避開了高端市場與李寧、耐克、阿迪達斯的激烈競爭，同時占領了符合自身優勢的領域。

　　改寫輕資產模式

　　借助資本的力量，安踏加速占領市場。

　　安踏上市之前，無論是其營業額還是凈利潤，都差李寧一大截。2007年7月，安踏上市，成功募資31.68億元，是李寧當年上市募資規模的六倍。這使得安踏有了充足的“彈藥”擴張市場。據2007年的財報顯示，安踏的營業額達到31.824億元，實現凈利潤達5.378億元，分別增長154.6％、305.4％。安踏的凈利潤也首度超過了李寧，李寧以43.48億元營業額在本土體育品牌排名第一，但凈利潤為4.73億元。

　　2008年，安踏更進一步擴展在盈利上的優勢。受北京奧運會的帶動，李寧營業額獲得大突破達到66.9億元，凈利潤僅5.21億元。安踏的營業額繼續躍至46.3億元，但其凈利潤已達到8.95億元。安踏的凈利潤領先在不少人看來，在某種程度上超過了李寧。為何兩家公司的銷售額和凈利潤會出現不同步的情況？

　　中銀香港分析師邢小羽分析認為，兩家公司是處在不同階段，即李寧已經進入了大面積的品牌推廣階段，其廣告費用占的比例比安踏要高，經營費用就相對較大。但安踏才開始進入這個階段，相信往后會開始加大廣告投入的比例，加強品牌的宣傳。今年6月，安踏以昂貴代價，擊敗李寧、阿迪達斯等品牌，成為“2009-2012年中國奧委會體育服裝合作伙伴”。以往，中國奧委會官方贊助商均為李寧品牌，2008年北京奧運會，阿迪達斯擊敗李寧取得贊助權。

　　“目前，以安踏的市場定位，很難在其零售終端漲價。只有加強對品牌的宣傳，讓高端客戶也購買安踏的產品，未來才有終端提價的空間。”邢小羽說，從李寧的發展經驗看，通過大量的廣告投入，品牌也得到提升，具體體現在李寧目前在終端的提價能力。據李寧公司此前預期，2009年其服裝會提價10％，鞋類則會提價6％。

　　另外，安踏在制造環節上有成本優勢。運動品牌觀察人士陳士信表示，“國際運動品牌大多采用典型的‘啞鈴模式’，以耐克為代表，只負責研發設計、品牌管理，其他環節如生產、零售基本上外包。”安踏是以代工起家的晉江系代表，從產品研發設計、原料采購、生產制造到分銷、物流、營銷推廣及零售，全程參與產業鏈各個環節的模式，即“縱向一體化”。如此，安踏能夠獲取產業鏈上每一個環節的利潤，從而提高公司的盈利水平。

　　丁志忠也曾對媒體說過，在競爭對手毛利率基本維持穩定的今天，安踏仍能保持以每年5.5％的速度增長，是因為“擁有一定的自生產能力，以快速應對來自市場或渠道的需求變化，同時獲得部分成本優勢”。

　　因此，李寧也在介入制造環節，以化解成本壓力。2008年12月，李寧在湖北省荊門市占地3200畝、總投資32億的工業園奠基。陳士信認為，多年來李寧一直采用耐克的“輕資產運營模式”，注重研發與品牌經營，而將生產外包。“此舉是一個強烈的信號，即李寧開始向生產領域延伸。”

　　在供應鏈管理上，李寧公司表示，2009年將加大力度“推進靈活有效的供應鏈體系建設，持續提升營運效率。”而荊門工業園使得供應鏈布局更加貼合市場以及對市場作出更快反應，同時減小成本上漲壓力。

　　多品牌知易行難

　　走多品牌戰略之路，李寧經過近兩年的積極出擊，市場布局雛形顯現。

　　從2007年起，李寧開始啟動一系列的品牌收購，目前旗下已擁有五大品牌：李寧、紅雙喜、新動（Z-DO）、AIGLE以及LOTTO。其中，紅雙喜在中國地區的“乒羽領域”是具備高知名度的品牌，因此被收編后很快便突顯品牌的盈利優勢；意大利知名體育品牌LOTTO，在足球、網球均擁有世界級營銷資源，幫助李寧開拓高端運動產品業務；定位中低端市場的“新動”，則可以去搶奪被“晉江系”蠶食的低價運動產品的市場份額；AIGLE是來自法國的知名戶外品牌，李寧則將其定位于戶外運動領域。

　　7月，李寧對外宣布以1.65億元作價收購凱勝（Kason）品牌羽毛球拍、運動服裝及運動配件等業務。這是李寧成為中國國家羽毛球隊贊助商后，在羽毛球專業領域的大手筆投入。

　　向上、向下縱向拓展產品線，同時橫向補充產品種類，品牌均有各自清晰的市場定位。盡管，除紅雙喜外，這些品牌仍處在投入、整合階段，還沒開始給李寧帶來盈利貢獻，但業界人士看好李寧的多品牌戰略，雖然整合和開發市場的難度甚大，但具備的后發優勢不可小覷。

　　靜觀市場兩年后，安踏收購國際品牌的步伐也終于邁開。8月14日，安踏宣布與百麗國際簽訂收購協議，將收購百麗國際所持Full Prospect 85％股權以及旗下Fila Marketing全部股權，總斥資3.3億元。Full Prospect擁有FILA中國商標，并負責在中國內地、香港和澳門推廣和分銷Fila中國商標的產品。而Fila Marketing在香港和澳門經營十間零售店，銷售FILA中國商標的運動服裝、鞋類產品及配件。安踏因此獲得FILA在中國商標的所有權、運營權以及相關的營銷網絡。

　　但安踏下一步將如何將這個國際高端品牌在中國市場盤活，卻是個難題。

　　FILA品牌1911年于意大利建立，經過近百年發展，開發多元化的運動產品，已躋身世界高端運動品牌行列。但FILA在中國卻是塊“燙手的山芋”。百麗收購FILA中國業務直至賣出，并沒有賺到錢，整體公司業績還受此拖累。根據資料顯示，2007年Full Prospect虧損553萬元，2008年則擴大至3218萬元。連同Fila Marketing的虧損，百麗過去兩年在FILA業務上虧損超過4000萬元。

　　盡管有評論說，是因為百麗在鞋類的成功經驗難以復制在運動品牌的經營上。但一直關注這兩家公司的中銀香港分析師邢小羽卻認為，百麗擅長鞋類經營尤其是女鞋，在高端市場也有較成熟的分銷渠道，但并未成功將定位高端運動品牌的FILA做起來。“相比百麗，安踏的分銷商更沒有優勢去做FILA。”因此，邢小羽對安踏接手FILA的態度并不樂觀。

　　而對于為何收購虧損的FILA業務以及未來發展計劃問題上，無論是對媒體還是機構投資者，安踏管理層均未能有進一步的明確表態。一位關注安踏的機構投資者向時代周報說道“這樣的跡象表明，安踏對FILA下一步怎么走還沒有想好，很需要時間去規劃這一棘手的品牌。”