波司登英國闖蕩記：買標志性樓 欲與Hugo Boss競爭

　　南莫爾頓街以設計師品牌著名，比如“Browns Focus”是一家曾發掘過諸如Dior前創意總監John Galliano、McQueen等設計師的概念店。

　　除了定位適合倫敦店，它還附帶著一項已經通過評審的改造方案。2007年，英國房東買下這棟樓后，酒吧作為老租戶依然照常經營。房東計劃幾年后對這棟樓改造一番，于是聘請了DSDHA建筑事務所設計了一項改造方案。按照新方案，原有的三層小樓將被改造成一棟六層高的建筑。

　　“這非常難。”沈光健說，由于建筑位于倫敦梅菲爾歷史保護區，因此任何微小的改造方案都要經過相關部門的審批，并獲得所有鄰居的支持。“更別說拆掉舊樓，建一棟更高的新樓了。”

　　沈光健意識到這是一個非常難得的機遇。他迅速向高德康做了匯報。“他專門飛到倫敦，看了之后非常滿意。”沈光健說，雙方迅速達成了初步購買協議。

　　2010年12月底，波司登召開董事會，會上要對是否購買倫敦物業做出最終決議。在董事會召開前一周，波司登又專門請獨立董事王耀前往倫敦考察。王耀是中國商業聯合會副會長，對服裝零售行業有著多年的研究經驗。他從客流量、品牌定位、交通狀況三個角度進行分析后，對物業購買給出了肯定意見。

　　要取得轟動效應，倫敦店的開業時機也很重要。因此，董事會上，爭議最多的不是項目本身，而是項目能否如期在奧運會前完成。

　　按照初步協議，波司登在2011年5月簽訂購房合同，7月收房并開始裝修，到2012年趕在奧運會期間正式開業，只有一年時間。

　　反對者認為，要在一年時間里完成拆建，需要協調英國市政等部門，從英國人辦事的效率來說是不太可能的。對波司登來說，如果不能準時開業，很大程度上失去了利用奧運宣傳品牌的作用—這也就意味著它將不是一個適合的選址。為此，朱偉立下了“一定完成奧運前開業”的軍令狀。

　　董事會通過了購買決議，除了2100萬英鎊用于收購物業外，加上拆建、裝修等費用總投資為3500萬英鎊，約為3.5億元人民幣。倫敦店項目確立之后，波司登英國公司和歐洲總部也隨之成立了。

　　倫敦項目小組的領導層是高德康、首席財務官麥潤權及沈光健，朱偉擔任小組經營層負責人，直接向領導層匯報。“這也是波司登集團中唯一一個高德康直接過問的項目。”沈光健說，按照公司架構，這種項目一般會由副總裁負責。

　　雖然倫敦項目由高德康直接過問，但他同時也采取充分放權的策略，他告訴朱偉，“英國市場和中國市場完全不同，要按照當地情況做事。”

　　在調任英國項目之前，朱偉從2004年開始一直擔任波司登美國公司負責人，負責拓展波司登海外渠道等。除了朱偉之外，波司登并沒有從國內調任其他員工，其余人選都在英國市場招募。

　　比如英國公司銷售總監Jason Denmark是最早加入倫敦項目的核心成員之一，他來自Greengoods，有超過20年服裝零售的經驗。加盟后，他配合朱偉招募、組建了整個團隊。

　　2011年5月，正式簽訂購房合同后，朱偉開始為即將推出的波司登倫敦系列物色合適的設計師。

　　波司登倫敦系列定位于高端男裝，客戶群被定義為“懂得潮流，但不特別追趕潮流”的中產階級人士，從價格定位來看競爭對手有Hugo Boss、Ted Baker等。

　　Ash Gangotra和Nick Holland是朱偉心目中設計師的最佳人選，他欣賞他們對市場的理解和把握，設計思路也符合波司登的定位。朱偉把倫敦系列的設想通過E-mail直接發給了設計師。朱偉很清楚，與波司登合作，對兩位設計師來說也是一項挑戰。Pretty Green是一個由無到有的品牌，就像一張白紙；而波司登有著多年服裝經驗，倫敦系列的產品定位、目標人群等已經定調，設計師自由發揮的空間相對較小。在這種情況下合作，必須給予對方足夠的尊重。

　　在Ash Gangotra看來，有很多因素可以使倫敦系列脫穎而出，比如選址、產品本身、品牌以及公司的運營。

　　“要認識到旗艦店所在的地方產生的影響，”Ash Gangotra說，“南莫頓街是倫敦頂尖設計師產品的聚集地，也是一線品牌云集的邦德街入口所在。特定的地理位置和它自身的魅力將吸引特定的受眾來到這里。”

　　Ash Gangotra贊同波司登倫敦系列的高端男裝定位，并且認為“生產的產品需要反映店鋪所在地的顧客的社會環境，因此產品對質量的要求必須非常高。”

　　設計師為該系列的定位是“選擇最好的材質做出最好的設計，以求高質量的產品”。Ash Gangotra說：“當我們設計羽絨服的時候，我們考慮的不是材質的價格，我們可能用5英鎊或者10美元一米的布，這樣零售價就會很高，對于設計來說首要的是用好的、高質量的材料。”

　　而后，波司登倫敦系列又進一步確定了在意大利、法國、土耳其等歐洲國家制造。采用比同等價位產品更優質的面料、工藝和設計，使性價比成為波司登的一項競爭力。

　　除了一定的價格競爭力外，在成熟市場中競爭還需要一定的特色，為此，設計師將中國元素融入到產品中。比如，為T恤的印花設計使用中國傳統的剪紙藝術，以及運用中國紅的顏色等。

　　波司登倫敦系列中，每一款產品的推出都要經過英國公司的三方討論，高德康則把最后拍板的權力直接給了朱偉。當設計師拿出初步的設計概念圖后，朱偉會召集英國公司的營銷部門、采購部門與設計師一起商量：設計師從流行、風格等闡述設計理念；營銷從消費者能否接受、面料是否獨特、價格等把握；采購則從面料采購、配貨等考慮。

　　每一款產品的推出都需要經歷幾輪這樣的討論，朱偉在做出最后決策時會表達清楚商業考慮是什么，“在西方文化中這是一種專業和尊重的表現。”

　　當波司登倫敦系列要推出重新設計的羽絨服時，集團內部有人認為，“羽絨服可以直接從中國拿到英國，從設計到制造都是一流的”，但朱偉認可設計師的想法—羽絨服也必須根據英國消費者的需要重新設計。他得到高德康的支持，最后，倫敦系列羽絨服采用了英式剪裁，還增加了滾邊、口袋、鑲色等英國元素。

　　波司登的新標識也是聽取了當地消費者意見的選擇。最初，高德康希望倫敦系列的標識能夠沿用國內的。但負責視覺和品牌形象設計的Mammal公司并不同意，認為國內標識中的地球元素太常見了，需要進一步提煉使其簡潔和明晰，建議使用活力更強的翅膀形象。高德康同意通過市場調查讓消費者選擇采取哪種標識，最后，翅膀形象勝出。

　　朱偉立下“軍令狀”的大樓拆建、裝修工作也在同時進行。“整座樓從拆遷到建成，都是通過雙方的律師、工程師等在打交道。”朱偉說，在整個過程中沒有和對方項目的負責人吃過一頓飯，很多甚至是通過E-mail來往。“這和國內不同，英國人都是公事公辦。”

　　大樓的改造沿用了DSDHA的設計方案，波司登繼續把DSDHA聘為建筑設計顧問—他們除了是建筑方案的設計者外，也熟悉如何與市政、規劃等部門交往。

　　在建設過程中，原有的方案做了一些調整。大樓的結構是地面6層，地下1層。英國開發商的想法是：地下1層作為倉庫；地面6層中，1至2層用作零售，3至4層用作辦公，5至6層作為公寓。波司登對用途重新做了安排，最大的調整是零售區：地下1層及地面1至2層作為零售，3層作為倉庫和員工辦公室，4至5層為總部辦公室，6樓改為會所。

　　“對零售商來說，地下一樓更適合做零售。客戶習慣往下而不是往上走，這是零售中的一個基本規律。”朱偉解釋說。由于用途的微調，原有的方案需要擴大用于展示的窗戶面積等，整座樓的層高也比以前的高度增加了半米。

　　店面裝修則交給了專業商店裝修設計公司ZEBRA。和總部商量后，朱偉交給ZEBRA的裝修要求是“典雅大方，有現代感，融合進中國元素”。

　　最忙的時候，朱偉每天都在工地上盯著進展，開業前一周，他才為這棟樓辦完了裝修移交手續。早在四個月前提交的電線入戶申請還沒有下來，開業當天只能備上兩臺發電機交替使用。