李寧反思李寧：時尚化與聚焦體育間的致命搖擺

      首先使用的經典操作動作“李寧交叉”，后來成為李寧品牌新LOGO的藍本

　　典型例子是，對于2008年之后的大肆擴張，時至今日李寧仍然認為，李寧當時的擴張速度在行業只能算是“平均水平”，開店步伐已落后于整個行業，“更不要講直接對手的增長。福建的(運動品牌)增長太快了，安踏很快就超過我們了。”他對《中國企業家》說。

　　作為一名在舉國體制下成長起來的冠軍運動員，李寧有著永不服輸追求完美的性格，關鍵之道咨詢公司董事長張慶印象深刻的是，公司還處在創業期，他當時負責公關和宣傳，經常去各地做活動，李寧有時會跟著一起去。做完活動后，李寧永遠不會稱贊活動搞得有多好，而是會提出很多不足，他經常說李寧品牌很早就是給國家隊穿，繡著國旗的，所以做事情一定要按照國際標準，向最高標準挑戰，“所以我們每一次做完活動得到的評價就是很多‘但是’。”

　　“運動員”基因論，或許可以部分解釋李寧公司對激進的強調：對于運動員——特別是中國運動員來說，亞軍是沒有意義的，所以公司不會選擇好死不如賴活著的生存哲學，而那一代運動員身上特別濃厚的民族意識，讓李寧不甘心長期落后于和阿迪這樣的國際巨頭，一旦出現彎道超車的機會，他就會猛踩油門。

　　贊助CBA的5年20億看似數額巨大，其實李寧早在10年前就祭出過類似的手筆。2004年夏天，李寧公司向北京奧組委提交了奧運贊助商競標書，當時李寧還未上市，年利潤不過幾千萬元，但李寧提出的競標金額達到了人民幣10億元，將這個有很多個零的數字寫進標書時，時任CEO張志勇的手都不禁微微顫抖。

　　雖然最終仍然敗給，未能成為北京奧運會贊助商，但10億競標金額，足以體現李寧公司的態度：只要機會出現，不管代價多大，定會放手一搏。

　　一位不愿意透露姓名的李寧公司前員工表示，公司之所以陷入危機，當年的策略難辭其咎。那時，超歐趕美的時間表已經公之于眾：從2009年開始的5年之后，李寧要在中國市場上，讓耐克看到自己的背影;10年之后，也就是2018年之前，李寧要進入世界體育品牌排名前5位，成為一個全球性的品牌。

　　在李寧公司的發展節點上，類似基因一次次占據上風：2006年李寧嘗試運動品牌時尚化，2010年，李寧又毫不留情地革了自己的命，實施品牌重塑計劃，改換了新LOGO和口號。

　　現在，當全行業都陷入低迷時，公司還在不斷拋出大手筆進行變革。李寧并非沒有意識到，變革存在風險，“風險還很大，”因為必須放棄一些如今還能賺錢的生意，而預期中的盈利，“現在還沒有賺到。”

　　但在他看來，市場并沒有壞到不可收拾的地步。中國加速的城市化進程、國民收入的增加和消費者的需求升級會支撐運動品牌市場這個盤子繼續變大，雖然開一家賺一家的好日子不可能重現，“但仍將會有10%-15%這樣一個區間的增長速度。”

　　獨立觀察家馬崗也認為當下的困境是全行業的問題，外界關注李寧更多，但并不意味著同行們處境就比李寧安全。“整個行業的模式都一樣，其它品牌和李寧相比不會更優秀，”他指出，李寧遭遇的庫存與壞賬問題，其它品牌也存在。“李寧有那么多壞賬，其它品牌一毛錢都沒有?這是不可能的。只是風險一沒暴露出來，二是控制的力度更好一些。”

　　相反，一旦寒冬過去，市場轉暖，轉型更徹底的公司無疑會占得先機，李寧公司此時賬面上損失大一些，但最終要看他能否跑贏時間，“具有良好聲譽的品牌企業會從中獲得更大的發展，”李寧自己堅信，“做的事情是正確的，而且在朝著這個方向走。”

　　當然，作為公司的創始人，他必須身體力行，沖在最前面。

　　微微下蹲，擺動雙臂，雙腿發力，身體騰空，在空中翻了個跟頭，然后穩穩落地。

　　在即將年滿50周歲之際，已經兩鬢斑白的李寧當著許多人的面，騰空而起，來了一記后空翻。

　　這一幕發生在去年10月份，地點在小湯山九華山莊的一間大廳里，李寧公司在此舉辦一年中最盛大的一次經銷商訂貨會。會場是專為服裝秀之類的活動設計的，場地空曠，中間有一道T臺。當天出現在訂貨會現場的有2000多人，包括來自全國各地的李寧品牌經銷商、李寧公司的工作人員，還有許多李寧公司贊助的運動員前來助興，國家乒乓球隊、跳水隊、體操隊都有運動員過來，最大牌的是羽毛球奧運冠軍林丹。

　　四川人潘毅也參加了這次訂貨會，他看到一個穿著運動服的小個子禿頂中年人從幕后走上T臺，向大家招手致意。他忽然意識到，那是李寧。

　　“做了這么多年李寧的產品，總算見到真人了。”潘毅很興奮，情不自禁地隨著大家一起鼓起掌來。2007年，潘毅成為李寧公司的經銷商，在四川三個縣開了三家店，他每年要來北京至少4次，但在去年10月這次訂貨會之前，從沒見過李寧。別說李寧，連前CEO張志勇都很少在訂貨會上露面。

　　掌聲仿佛波浪一般，將李寧掀到了空中。這位三枚奧運會金牌得主、中國體育史上最偉大的運動員之一，用一個后空翻讓全場的氣氛達到了沸點，就像1984年他在鞍馬上飛舞盤旋，讓全中國沸騰一樣。他接過話筒，壓下更加熱烈的掌聲，微笑著告訴臺下仰望著他的兩千人：他仍有信心，將“李寧”做成值得中國人驕傲的品牌——盡管困難重重。

　　高興歸高興，作為一個三線城市經銷商，潘毅感覺李寧公司的支持力度遠遠不夠，答應好的營銷支持款項有時會拖欠。他面臨的競爭也發生了新變化。以前競爭發生在代理商和代理商之間，李寧對鴻星爾克或者貴人鳥這樣的二線品牌優勢明顯，但自從運動品牌整體陷入庫存危機后，不少二線品牌從代理改為直營，這些直營店成本和進貨折扣都比較低，賣八折或者是六七折照樣盈利，而且反應速度也比李寧更快，李寧不管在價格還是品類方面都沒有了優勢。“李寧反應很慢，”潘毅說，“像安踏等品牌開始直營的時候，李寧公司還是代理模式，他們觀念轉變比人家要慢很多。”

　　潘毅所指的，其實是一個涉及運動品牌經營模式的大問題。

　　除了瘋狂開店，本土運動品牌過去報表數字飛速增長的另一個秘訣，是銷售的大批發模式。大批發模式是目前國內服裝企業在銷售渠道中普遍采用的“品牌商—批發商(代理商)—零售商”的分銷模式。在這種模式下，只要品牌商將貨批發給經銷商，就算銷售完畢，經銷商賣出與否，都不會影響品牌商的銷售業績。

　　中國動向董事長陳義紅2011年曾表示，整個行業面臨的困難和“品牌+大批發”模式密不可分。大批發模式下，品牌商不控制零售渠道，不會去關注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。

　　“庫存多了，品牌商就向經銷商壓貨，即使市場環境出了問題，還在看數據、下指標，你要渠道商壓貨，他們就找你要條件，品牌商就得給支持、給賬期，通過各種手段把貨推向市場。渠道商要到你給不動為止，最后導致渠道商的庫存過多，而這些貨都是你的，他沒法給你錢了。”陳義紅說。

　　張慶指出，隨著短缺經濟的結束，原來以批發為主的零售模式已經過時，過度擴張所引起的渠道問題顯露無遺。

　　誰能幫助李寧破局?潘毅肯定沒有想到，張志勇去職后，李寧會找來一個會說中文的韓裔美國人，來啟動一場變革。

　　“我是一個傳道者。”45歲的金珍君這樣向《中國企業家》記者自我介紹。對于自己的使命，他聲稱要讓李寧公司成為中國第一家由批發主導轉型為“零售型導向”的體育用品公司。他在南京大學學過中文，哈佛畢業論文寫的是鄧小平，中文說得倍兒利索。本刊記者說他是個“穿越者”，沒有看過于正劇的金珍君一愣，后來才理解指的就是“回到過去的人”，他哈哈大笑，“對，對，我也許算是個穿越者!”

　　金珍君必須面對李寧的“過去”，這包括高庫存，還有品牌換標失敗后導致的戰略模糊。

　　金珍君有贏得李寧青睞的本錢，他曾經先后幫助韓國戴爾和廣匯汽車實現業績幾何級數的增長，還幫助鞋業走出困境，這些經歷可以讓同屬于消費品行業的李寧眼前一亮。據說李寧只和金珍君在茶館里聊了一次，就對其心悅誠服。2012年1月，TPG購入李寧13%的股份，金珍君率領團隊進入公司，經過幾個月的觀察后，7月，他成為李寧董事局副主席、執行董事，正式走上前臺，操刀改造李寧。

　　迫在眉睫的顯然是減少庫存。在金珍君主導下，李寧公司關掉了很多盈利狀況不佳的門店，同時出臺了渠道復興計劃，回購存貨，并對那些能夠盈利的經銷商給予資金支持，到今年3月，按照計劃已經花出去和已有安排的資金已經接近9個億。“這是最重要的事情，否則人家不賣你李寧了。”獨立觀察家馬崗認為，之前李寧公司有可能出現經銷商要求終止合作關系，而渠道復興計劃消解了這種用腳投票的風險。

　　另一個關鍵的調整是供應商，“李寧的供應商管理是國內幾大運動品牌中做得最爛的”，馬崗指出，因為堅持輕資產運營，李寧對供應商控制較弱，產品成本高于同類企業，“同樣是一雙售198塊的商品，安踏成本可能是78塊，李寧可能就是98塊。”在金珍君入主后，成本得到了一定程度的下降，性價比也得到了提升。

　　穩定了上下游之后，金珍君開始著手建構零售管理體系，“零售導向的意思是，你要先鎖定你的客戶群體，之后圍繞目標客戶的需求來生產和銷售產品，按照他們的購物習慣來管理門店運營。”說來簡單，但要做到這一點，李寧需要精準捕捉客戶的需求，并確保在每一家門店進行最合適的組貨，做到快速反應和快速補貨。

　　在金珍君主政之前，李寧一款產品的產銷周期是15個月，現在，一些產品從識別需求到擺上貨架只需三四周。目前李寧選取了500家門店作為試點，在這些門店推出測試產品，收集測試結果，然后根據結果決定快速補貨還是停止生產。這樣的機制不僅有利于終端，也解放了設計師，使他們能夠根據市場的實際需求來設計產品，而不是費盡心思揣測一年多后什么樣的款式會流行。“LV、也許可以不用看市場趨勢和反應，他們有品牌優勢，市場跟在他們屁股后頭，”金珍君說，“但我們就需要多注意市場需求和消費者的反應。”

　　潘毅在四川達州的門店是李寧的500家試點之一，銷售一段時間新貨后，李寧公司會對門店進行系統調查，他還會隨機接到李寧公司的電話，詢問新貨上市的效果如何，需要不需要再追加新單等。他現在已經嘗到了快速反應的甜頭：店里賣的最好的，就是李寧根據市場快速反應推出的超輕跑鞋10代和299元的籃球鞋。但李寧的供應鏈遠非完美，潘毅告訴記者，原本說好5月初快速補貨的某系列產品，直到5月20日還沒送到。

　　如果潘毅有機會與金珍君和李寧交流，或許他會同意，其實李寧公司觀念正在改變，但要讓這臺龐大機器更靈活地轉向，還需要做許多非常細節的基礎工作。

　　“可能之前李寧的問題暴露得并不充分，很多人不知道，而那些就是金珍君真正著力在解決的。”馬崗說，“許多變革的成功，都是從擰緊一個螺絲釘開始的。要想在高速行駛過程中不讓機器解體，那先要把螺絲釘擰好。”金珍君正在扮演擰螺絲的角色。

　　不過，也許慢慢金珍君會明白，他在李寧公司最大的對手，不是那些沉重的歷史包袱，而是時間。

　　過去，到李寧公司的空降兵大都未能善終。有些人甚至任職未滿三年，便黯然離去。

　　李寧公司歷史上有一個奇怪的輪回：每當李寧決定變革時，推動者或者操刀手都是職業經理人，但是變革一旦失敗，故事結局都是這些職業經理人用自己的一段職業生涯做學費，離開公司了事。

　　早在2001年起，李寧就開始聘請職業經理人來解決人力資源問題。2001年，來自班尼路的王鸝和來自可口可樂的徐偉軍出任營銷總監及市場部經理，2004年，從寶潔空降至李寧公司做副總經理的伍賢勇一度成為張志勇的競爭對手。2005年底，樂淑鈺空降李寧，擔任首席品牌官，負責李寧的時尚轉型;2007年，奧美出身的方世偉、徐茂勛加盟李寧。

　　這些職業經理人的加盟，對李寧的發展起到了重要作用，正是在職業經理人的推動之下，李寧才跨過了10億、20億、50億的門檻。張慶從1994年就進入李寧公司，職業經理人的到來打壓了他在李寧的上升空間，他起初不服氣，但后來不得不服，“怎么走市場，怎么定計劃，怎么搞系統，科班打法非常系統。”

　　不過，空降李寧的職業經理人大都沒能在公司呆太久。2006年，樂淑鈺在李寧任職還不滿一年，便黯然辭職，李寧公司偏離體育靠攏時尚的轉型被堅決糾偏。2010年換標啟動時，負責具體制定和實施品牌重塑計劃的是以CMO方世偉為首的職業經理人團隊。他們大都來自跨國公司，供職李寧的時間不超過三年。但在2011年，方世偉等新一批職業經理人同樣匆匆結束了自己的李寧人生涯。

　　在老李寧人看來，職業經理人的大量空降，對于李寧公司來說，也是一柄雙刃劍。許多像張慶這樣得不到上升空間的創業元老，最終只能黯然離去。他們不僅帶走了自己的青春和記憶，同時也帶走了創業時期的熱情。他們認為，2004年之后，無論從歷史、體量，更重要的還是精神上，很難說李寧仍然是家創業公司了。

　　“我們老李寧人有一個微群，大概有20多個人，經常聚會。大家一塊懷念曾經的崢嶸歲月，當時為了省一夜的住宿費，坐夜車，為了公司利益跟人打架，很多這樣的事情，回憶起來當時有一個哥們就說，為什么這一段那么令人難忘呢?”張慶回答，“因為你把青春都灑在這兒了。”

　　前述李寧高管認為，大量職業經理人的到來，在某種程度上改變了李寧的DNA，讓李寧公司失去了對傳統的尊重和維系，這才是致命的傷害。“為了自己的業績，當然要一力求變，”他說，“但這樣就讓李寧丟掉了傳統。2010年換標的失敗，正是對李寧公司蔑視傳統的懲罰。”

　　可變革基因存在于創始人李寧的血液中，“變革一定要成為一個公司的正常文化，李寧15年來一直都是這樣長大的。”被李寧一手提拔的張志勇說，他應該未曾料到，自己有朝一日也會黯然離開。

　　每當困難來臨時，李寧公司解決問題的思路仍然一以貫之，還是選擇變革，變革計劃仍然由空降兵來操刀。

　　如今，金珍君每天都在與時間賽跑。剛剛和《中國企業家》記者換過名片，金珍君就拿起他的iPad，給記者看他那密密麻麻的日程表：從早上7點到晚上10點，金珍君的時間安排得滿滿當當，連吃午飯的時間都沒有。這還不包括回郵件的時間，4月17日一天，金珍君見縫插針地回了150多封郵件，最后一封郵件是晚上3點鐘發出的，而第二天的生活又要從8點鐘的會議開始。

　　金珍君就像只腳步飛快的倉鼠，李寧公司這支巨大的摩天輪開始轉動，但速度顯得有些緩慢。庫銷比到今年3月是7比1，金珍君預計到下半年會降低到6比1，“那就比較正常了。”金珍君在3月的年報溝通會上表示對此很有信心，但安踏現在的庫銷比就只有4比1。

　　金珍君與之前的職業經理人不同，他有投資者TPG做背書，這一次，不知他能否打破李寧公司的“空降兵魔咒”。

　　如何擰螺絲是金珍君的事，李寧不會插手，他自己則主要負責握方向盤。

　　但當坐在副駕駛座上的人是投資者呢?這投資人反客為主，將創始人掃地出門的故事并不是沒發生過。

　　李寧就不怕重蹈雷士照明吳長江的覆轍嗎?

　　接受采訪時，李寧不時強調他對于公司的掌控。盡管內部運營更多的是金珍君在負責，但李寧說，所有決策都是由公司董事會和高管團隊共同做出，而運營團隊也是李寧公司的。

　　2011年以來大批李寧高管相繼離職后，李寧公司最重要的事情之一就是尋找合適的替代者。雖然金珍君是提名委員會主席，但李寧表示，“所有高管都經由人力資源部挑選，之后通過提名委員會和咨詢委員會，每一個人我和金總都要面試和一起確認。”

　　從TPG的履歷來看，至少在中國，還沒有扮演過“門口的野蠻人”。

　　2009年當TPG向達芙妮董事長陳英杰提出以可轉債結合權證方式入股時，據《21世紀經濟報道》披露，“陳英杰一下子警覺起來：他不知道這是什么，也不知道這是否會有害于他的控制權。”這一幕在2005年聯想與TPG談判時也出現過。

　　事實上證明，TPG和這兩家公司合作得非常愉快，在完成了使命后，隨即套現離去。一位PE研究者表示，李寧計劃引進戰略投資者時之所以很快就確定TPG，除了資源和團隊，來去瀟灑的口碑恐怕也是原因之一。李寧公司在形容和TPG的關系時，用到了“同舟共濟”這個詞。

　　李寧不喜歡“出山”這個詞，“那是你們媒體說的，我一直在山外面，沒有進到山里面。”

　　確實，重新出山前，李寧很少到運營中心上班，可李寧公司的員工每天都能碰到“他”。在辦公區域前的空地上，豎立著一尊李寧的塑像，姿態是在鞍馬上單手支撐，雙腿在空中呈90度飛舞，這個動作正式名稱叫“正交叉轉體90度經單環起倒立落下成騎撐”，但人們更熟悉它的另一個名字：“李寧交叉”。

　　哪怕上衛生間時，員工也會與老板劈面相逢：男衛生間門上的標志不是大胡子頭像或者煙斗，還是那個翻飛于鞍馬上的體操運動員。

　　不管山里山外，不可否認，李寧現在和他所創立的這家公司之間的聯系，的確比過去十年間緊密多了。2004年公司上市后，李寧的生活重心逐漸移到了香港，在那里，他近乎退隱，公司日常管理交給了張志勇等職業經理人，自己致力于慈善活動和打高爾夫球。

　　但那段悠閑日子顯然已經結束了，出山至今，他回到北京運營中心的次數顯著增多，幾乎成了一個上班族。不需要出差的時候，他會每天早上9點鐘來到運營中心，把車停到地庫里，坐電梯到1號樓3層，走進辦公室，開始處理事務。

　　他留在辦公室里的時間“呈幾何級數增加”，“因為以前我很多公務處理起來比較彈性，但現在需要參與到公司的嚴格流程中。雖然重掌公司將近一年，但我仍然在調整。”李寧坦言。

　　過去的日子似乎又漸漸回來了。去年10月份那次訂貨會，是他十多年來第一次參加，上一次還得追溯到公司上市之前。那記后空翻其實是李寧公司很久之前的一個傳統。張慶告訴《中國企業家》記者，李寧公司上市之前，每年的秋季訂貨會上，當大家酒酣耳熱之際，作為主持人的他總會攛掇與會者起哄，要求李寧“來一個”，李寧多數情況下會慨然起身，雙手撐地，為大家表演幾下體操動作助興。

　　這項傳統消失了十幾年，現在又重新回到了李寧公司。

　　不過，同樣的動作顯然并不像看起來那樣輕松。在接受《中國企業家》的專訪時，面對“以后還會不會在開會時表演”的問題，鬢邊霜濃的李寧嘴角露出一絲自嘲的苦笑：“我倒是想……”

　　有一項職責，李寧絕不會再假手他人，那就是公司發展戰略。相當長一段時間里，李寧并不插手干預公司事務，一位不愿透露姓名的前高管這樣評價李寧：“他是李寧公司創始人、精神領袖，但不參與日常管理，他不是商人，他始終都是個運動員。”

　　這種評價稍顯刻薄，但在張志勇主政期間，李寧確實很少對管理層說“不”，即使對管理層提出的方案懷有疑慮、并不認同，他也往往會選擇妥協。最著名的例子是2008年李寧公司決定換標時，與會者希望他在眾多方案中挑選一個，李寧的回答是：“我能不能不選?”

　　雖然心存猶豫，但2010年6月30日，李寧公司高調宣布品牌重塑戰略，發布全新的標識和口號，并對品牌DNA、目標人群、產品定位等做了相應調整，提出打造“90后李寧”。李寧至今仍然聲稱新LOGO和口號“挺好”，但外界大都認為，正是這次計劃讓李寧在泥潭中比同行陷得更深。李寧流失了大量的30歲以上的客戶——根據調查，李寧有50%的消費者年齡為35至40歲。

　　對于過去李寧在管理中的角色定位，曾經當過李寧老師的北大光華管理學院EMBA中心王亞菲教授解讀說：“李寧個性比較樸實，其實某種意義上并不適合經商，你能想象他去追債的樣子嗎?但他能夠把有才能的人聚集在他身邊，為他所用。”

　　接受采訪的李寧前員工中，盡管有的人對李寧的能力頗有微詞，但對李寧的人品卻并無意見。

　　在張慶印象中，李寧寬厚溫和，很會為員工著想。有一次在河南做完活動后，大家商量去哪里吃晚飯，李寧指著張慶說，“咱們吃清真燴面吧，照顧一下小張，他是回民。”

　　李寧與高管一向是“共天下”，除非對方能力不再勝任。即使釋兵權，也不會讓對方難堪。陳義紅是一起創業的兄弟，能力出眾，但遲遲無法帶領李寧突破10億元年收入門檻，李寧為了公司發展，權衡之下用張志勇取代了陳義紅。但方式并非掃地出門，而是將陳義紅調到中國動向，后來又將動向股權賣給后者，也算是成就了陳義紅自己的一番事業。直到現在，在接受《中國企業家》采訪時，李寧還在念叨：“陳義紅不錯……”

　　至于張志勇，至今他還留在李寧董事會之中，擔任公司顧問，“我前幾天還約志勇一起談工作的事情呢，志勇任職期間建立起了現代企業運營機制，并為李寧目前的變革和未來的發展打造了良好的基礎。”李寧說。當然，你也可將這種表述視為一種禮貌，不久前，張志勇出售李寧股票套現一千多萬元，李寧沉默了一下說，那是他出于個人財務上的需要，并不表示張志勇就會離開公司。

　　位于北京通州光機電基地的李寧運營中心，也許是中國公司中最具運動氣息的辦公區域。所有會議室統一以舉辦過奧運會的城市來命名，有的叫“倫敦”，有的叫“赫爾辛基”，位于1號樓三樓西側那間會議室面積最大，高管通常在那里開會，它被命名為“奧林匹亞”——古希臘舉辦奧運會所在地。走在五棟相互連通的辦公樓中，初來者有時會情不自禁產生揮舞臂膀邁動腳步的沖動，因為地毯上畫了幾道線，與正規跑道的唯一區別就是缺少一記發令槍。

　　這種與生俱來的運動氣質，過去五六年間并未轉化為市場資源。受阿迪達斯“三葉草”等運動休(xiu)閑(xian)品(pin)牌成(cheng)功的啟示(shi)，中國(guo)體育用品(pin)公司(si)也曾經熱(re)衷(zhong)于在休(xiu)閑(xian)服裝市場分一(yi)杯羹。