李寧、安踏、七匹狼等服裝企業的零售管理新考驗

　　關鍵的是零售管理能力，而不是一味地開店

　　精耕細作是品牌店面的必要工作  

　　2011年10月31日，安踏公告稱，將其2011年門店數量目標由8200家下調至7800-8000家。  

　　其實，早在2010年年末，安踏計劃2011年拓展安踏店、兒童店及運動生活系列店至8200家、500家及1000家店鋪。  

　　如果加上再加上斐樂店300間，安踏體育旗下各個品牌的總店面數將突破10000家。  

　　其實，、匹克、貴人鳥等品牌早早制定了萬店計劃，計劃三至四年內將門店數量拓展至萬家。  

　　然而，“2008年金融危機從金融層面已經過渡實體層面，體育用品開始增速明顯下降，”UTA時尚集團總裁楊大筠在年終就這樣說。  

　　而“盲目擴張導致的后果是燒錢過度，增加運營成本，使其負債。”品牌營銷戰略專家李光斗說，服裝行業大規模擴展店面必須保持足夠的現金流才能維持其高速正常運轉。  

　　而“擴張越快，資金受到外部的影響越大，很難從根本上把控風險。”李光斗說，如果把錢過多地用于擴張，再遇上需求不振，很容易遭受滅頂之災。  

　　事實上，經過一年高速擴張，由于龐大的庫存和消費市場的大幅萎縮，運動品牌和服裝品牌的日子都不好過。  

　　尤其是，店鋪租金大幅漲的今天，“租金上漲、銷量下降，企業盈利空間被進一步縮減。”在義烏商貿城經營百貨的一位商戶表示，如果商場要在目前租金的基礎上再漲50%的租金，而且一次性要繳納10年的，這種要求商戶們接受不了。  

　　而對于高庫存的體育品牌來說，高庫存問題，是促使多開店的初衷，也可能是導致企業出現風險的起始點。  

　　其中，關鍵的是零售管理能力，而不是一味的開店。  

　　比如，在北京奧運會后，同樣面臨庫存的，經過兩年時間，擺脫了庫存壓力，又重新回到了跑道上。  

　　先是，調整經銷商隊伍，一些失去熱情的經銷商逐步退出，并耐心幫助他們辦理繁瑣的退出手續，由此陸續關閉100多家門店。  

　　更重要的是，加強核心經銷商的合作，并幫助他們渡過難關。  

　　“我們會用一些指標對其進行衡量，比如他們進貨方式，他們銷售給終端消費者的售罄率，他們自己對于店鋪的投資等等。”高嘉禮說。  

　　同時，阿迪達斯還改變了主品牌不打折的策略，允許部分地區經銷商開折扣店以消化庫存。  

　　通過這種方式，“從2010年下半年到2011年現在，我們店鋪可比銷售增長率大大地超過了競爭對手。”高嘉禮說。  

　　顯然，這給中國對手帶來了經驗，也反襯出中國企業零售管理的滯后。  

　　比如，李寧公司對此就似乎準備不足。  

　　同樣面臨困存壓力，2010年6月，李寧公司啟動換標行動。  

　　但是，李寧對對此高度保密，經銷商毫不知情，他們繼續訂購著李寧產品。  

　　而一夜之間，新標出現，這給他們帶來了存貨的壓力，更重要的是傷害了他們心，隨即出現的結果是，他們訂貨的熱情大大降低，2011季度訂貨會的訂單量大幅下滑。  

　　同時，李寧目前在全國擁有8000余家門店，其中自營旗艦店不過500家上下，且功能主要是展示產品，其余門店掌握在2000多個經銷商手中，這些大到專業賣場，小到夫妻店把控的分銷渠道，仍是李寧最主要的利潤傳輸帶。  

　　但有專家認為，這其中有很多代理商，同時也在經營阿迪達斯等國際品牌，他們在定貨時，為了區分品牌，往往對與國際品牌有競爭的產品，采取了回避作法。  

　　由此，在很多店里，看不到李寧最新或代表企業水平的產品。  

　　這無疑，對企業來說，也是一個巨大的損失。  

　　其實，早在2010年3月29日，中國服裝自主品牌發展論壇暨紅豆形象男裝品牌戰略峰會上。來自全國的客戶終于等來了自己的時間。半個小時后，他們中的220多人成為紅豆形象男裝新的加盟商。  

　　“這充分表明，紅豆形象男裝通過打造連鎖專賣體系、提升設計進行的轉型，得到了客戶和市場的充分認可，也進一步堅定了我們轉型發展的信心。” 紅豆集團常務副總裁周鳴江說。     

　　而“在七匹狼進入運動服飾市場初期，七匹狼運動渠道只求數量，不求質量，廣泛尋找代理商。”七匹狼體育運動用品有限公司總裁助理蘭先生說。  

　　但“代理商有自己的公司，很多制度和企業可能不統一。”蘭先生說，代理商和企業之間利益沖突明顯。 
 
　　“在代理商的模式下，所有權就轉移到代理商那里了。”周少雄說。  

　　于是，隨著在市場上站穩腳跟，七匹狼運動開始渠道精耕，和當地代理商共同組建分公司，以加強渠道控制權。  

　　比如與七匹狼合作的圣沃直營零售系統，獨立于原有省代與分公司之外，獨立核算。但控制權由公司掌握，日常經營由經銷商負責，圣沃系統則提供“保姆式”扶持，同時監控店鋪運營。  

　　“只要經銷商有意愿而市場也還需進一步拓展，圣沃系統就可以為經銷商注入資本，店由經銷商與圣沃系統共同所有。”圣沃系統負責人林聲森說。  

　　其實，這既是公司直營店，也是經銷商加盟店。  

　　而通過這樣的創新，圣沃系統已經在多個省市開出了200多個店，在義烏、唐山等地區還實現一個經銷商開多店的局面。  

　　顯然ZARA大部分終端是直營，雅戈爾也在搶占各地旺鋪進行大店直營，顯示出王者氣派，但這種做法對一般品牌商來說是望塵莫及的。  

　　所以，品牌在通路模式設計時，一定要結合自己的資源，設計好通路，把握好布局節奏。   

　　其實，七匹狼一方面在加強直營的比例，另一方面也在加快對加盟店的改造。“我要求再過兩年，所有店面統一標準。”周少雄說。  

　　這是良好的開始。  

　　但是，當阿迪達斯、探路者服裝打出半價時，在2011年這個光棍節，淘寶商城組織的活動還是引發了網民的瘋搶。  

　　這是一個必然。