解析李寧透視民營企業：廉頗老矣不能回鍋

      天命歸屬和塵世名利，在很多人眼里總是若隱若現地叵測飄搖，尤其是在民營企業家的成長認知里。改革開放這些年以來，各色本土民營企業家無不是從時代激變的步伐里看罷人間四季轉，方知歲月不留人，辛辛苦苦養大的企業孩子，咋就玩著玩著就玩不動了呢?同學作為其中之一份子，很頭痛，英雄的暮年高處打哆嗦……

　　經營真的就是個哲學問題，企業的大小反映出的是領導者觀念的深薄。能從成本利潤看問題的，就可以賣煎餅了;能從使用價值看問題的，就可以開作坊了;能從需求看供應的，就可以做企業了;能從歷史看人類的，就可以做集團了;能從宇宙看地球的，呃，那是上帝的工作，和我們沒關系。

　　筆者從20年外企、民企的咨詢經驗中總結了些私人感悟，大致分為“戰略、系統、規范、執行”八字方針，掏出來嘚吧嘚吧與智者探討，供志者參考。

　　民營企業的初期缺乏戰略思考，即便走對方向，也會在延伸中因為布局漏洞舉步維艱。

　　從李寧公司的案例講，在“金牌王子”的鼎盛時期，冠以案名為“李寧”，基于營銷造勢或形象搭車的考慮，無疑是“短平快”的選擇。在沒有顯性競爭對手的時候，借助國家品牌和支持，創造了市場空白的巔峰神話。但李寧畢竟不是神，無法擁有不老的青春和不敗的戰績，這就為公司的成長空間留下了難以填充的伏筆。

　　從品牌學或者姓名學講，一個名字的價值以中國文字四屬性看，分為字音、字意、字型、字感。字音要正，不能諧音或者兒化;字意要端，不可帶貶低;字型要滿，前后不差三劃，字感要厚，有文化積淀。因此往往跨行業大品牌，其所具有的首要特點就是品牌名稱的抽象性，便于內涵填充，如、。再看“李寧牌”，會發現它既不代表徐海峰、也不代表伏明霞、更不代表郭少奶奶等等，它指向明確地代表著小平頭蠻精神的體操小將。如果同業者隨便編造幾個名字“競技者”、“奧匹勇士”啥啥啥的，就會發現以“李寧”來對陣體育精神的品牌力，太渺小了。

　　世界是客觀的，雖然我們的主觀愿望都很美好。哪怕是“人人平等”的時代，殘酷地看待客觀現實，你不得不承認，如果一個人生來叫“王小二”，那他這輩子做總理的希望真心不大。形同很多民營企業喜歡組合隱含家族姓名一樣，李寧起家的民營思維局限性，在一定程度上決定了運營戰略起點的洼地和短板。

　　民營企業的系統性認識和操作不足，是發展長足穩定性和突破性的壁壘。

　　從1990年到1996年的李寧牌黃金時代，整個運營體系掌握在李寧家族的手里。和所有民營企業的基礎發展相似，都是“個人家的買賣一鍋粥地咕嘟”簡化管理、便利財務，稀里糊涂地反正肥水沒流外人田。這種血統關聯的主觀主義管理，在小規模初期對民營企業的確很管用，但對企業長足穩定發展講，首先它破壞了員工的歸屬感，其次是營銷的系統性和財務的分配制度，以及各關節隨機“圣旨”的主觀便利，成為發展穩定的第一破壞力。筆者服務外企多年，深明外企的磅礴且嚴苛的制度下，依然有便利的潛規則，即：“在完成運營目標和流程控管制度的基礎上，默許適度的貪污和浪費”。這就是圣人和鄰居二大爺所說的“水至清則無魚”、“不聾不瞎不配當家”的治國持家之道。

　　李寧公司表面上的國際化、骨子中的民營家族企業性，使得企業在科學化管理的進程中拖延了巨大的變革戰機。主觀主義的家族管理衍生出的機動性投機主義，使得企業在幾年中不斷更換企業理念、廣告傳播調性和渠道管控，從而讓企業的信仰——企業文化淪為市場投機的語錄板，而沒能一刀一斧、慢工細活地篆刻在消費者腦海中，詮釋品牌內涵，擴展內部凝聚創新能力。雖然李寧從1996年開始調整觀念取締了家族式管理，但已經形同穿拖鞋跑百米，差距五十米之后才換跑鞋。商業也罷、歷史也罷，時勢造英雄，過了這村兒的，只能自己帶帳篷了。

　　民營企業的運營規范性，是應對變量發展的不敗法則，功利取巧都是飲鴆止渴。

　　早年筆者為惠普公司服務時，在對一幅圖案的主色和輔助色進行印刷時，出過一次溝通制作事故。由于主管部門的疏漏，輔助色未能明確給予色標，在只有尋呼機的年代，為了趕工，由印刷師傅肉眼調色做了補充。交貨時惠普公司查明這一缺憾，買單銷毀全部印刷品，另付費重新制作，嚴謹異常。從此可見外企對市場行為規范操作的態度，具有很強的企業團隊統一性的標準。

　　而大部分民企就缺乏這樣的基礎行為觀念的認識，運作多以“業績掛帥”，搶灘占山頭的“土匪風格”明顯，為了功利目標無視品牌的統一性、渠道的政策性、終端的格斗性。雖然這種特征的優點在于不斷以應變力和適應性增加了市場成交量，卻因為行為的非標準性運作，使渠道和終端協調很差，沖突不斷，分銷商沒有配合意愿，無力確保由品牌高度支撐起來的利潤。久而久之，消費者也不會認可其是正規品牌，不愿意接受企業所期望利潤空間的購買成本。

　　從李寧起家追求市場和利潤化，在早年家族的管理弊端中，嚴重錯過了品牌陣線擴容和積累期，以致當后面諸多國產運動品牌殺入市場時，不能堅守規范系統的操作，而是致力于調動企業的應變力去對抗競爭，從而徹底地在市場的隨波逐流中，隨波逐流了。

　　雖然其后李寧公司做了一些列品牌規范的調整，但核心關鍵問題并沒有解決，即品牌的層次問題。通常講，營銷品牌在實戰中要進行幾類分層：主導品牌、發展品牌、格斗品牌、臨時品牌。關于這個格局的運營，有個比喻的笑話：一個貧困家中有幾個孩子要生存，父母能力有限養不起。于是就要留下聽話愛念書的，在家里受教育和保護(利潤品牌)，謀取長遠光耀門庭。為了讓家族多些光宗耀祖的希望，再挑兩個聰明伶俐的去學手藝(分支品牌)，學好了能掙錢也是主導品牌。再把調皮搗蛋沒出息的組織起來去搶劫要飯，形成家庭保護和進賬來源(格斗品牌)，包括在偶爾必要的時候拉鄰居家孩子認干親(臨時品牌)做勢利聯盟。玩笑之余我們可以看到一個事實：李寧家是品牌獨生子，在全攻全守的市場行為之后，消費者能相信這個孩子很出息很貴族么?誠然，英雄莫問出處，但前提是有些出處不能讓人知道。

　　企業從高瞻遠矚的戰略計劃，到完備攻守的系統能力和統一標準的行為規范之后，就是執行的控制能力和果敢終結。

　　所謂執行，從圣人講就是知行合一的協調控制，從企業講就是計劃完備后，朝向戰略目標或者階段性目標的義無反顧和死不悔改。這對大部分具有良好企業認識的領導者來說，需要有算大賬的無我感受和休克療法的忍痛割愛。通常中國的民營企業很難做到這點，內部的人情世故和自身的固有觀念，都無法正視轉軌的傾斜和摩擦的激烈。意識上的清醒和行動上的曖昧是民企制度改革中最常見的抹稀泥手法，使得老團隊和規范頑固抵抗，新團隊和立法無法推行。最終，依然是愈演愈烈的拖延癥拉垮企業業績，加大企業的成本;并在后期眾多中小品牌的“靈動土匪游擊”中，不可避免地被蠶食殆盡。這從李寧公司的企業化制度改革后期，并入多個咨詢管理團隊卻沒有顯著改善的實際效果上，可以推測到其在執行層面的意識落后和心慈手軟。

　　閑篇完企業理論要義，其實所有的問題歸結還有一個關鍵點——就是李寧本人。通常我們說，一個企業的發展大小和它的企業源點(即企業主)是分不開的。縱觀李寧本人，我們無法不贊美他作為一個自然人的天賦和努力，但同時也必須把運動員單純執著的競技觀念，和復雜而詭道的市場變化區別開來。有人采訪李寧問過一個問題“你覺得你是商人還是運動員”，他的回答快速而肯定——是他的人生榮譽所在。這就犯了一個商業大忌，營銷的定義是從需求決定供給的設制，沒有個人主觀認識和喜好。從一個運動員的角度去理解大眾量化便裝，很容易出現諸多的理解差異。最好的運動服也許就是條小褲衩，而消費者的運動服理念則必然包含諸多的生活內涵。

　　在理解市場的基點誤差上，我們也可以看到一個人生的轉軌和進程缺憾——從“小我”的家族觀念，歷經企業的制改痛楚，到眼下英雄暮年、壯心不已的割舍難耐。這種無法釋懷的驕傲從當年的吊環到2008年奧運會的吊跑，李寧的信念和努力其實都被自我責任所束縛了，這既是他的善正端良，又是他的幼稚軟弱。為了別人和理想的負擔，承受了太多的放不下。

　　筆者曾從咨詢業的經驗總結過一段話：年輕時，我們認為世界是我的;中年時，我們以為世界是我們的;到了老年，我們才看清世界是世界的。這既是做人的必然認識，也是企業家的宿命趨勢。所有人都只能客觀承認：時代的進步是一代代中青年的努力創造，和一代代老年的骨灰肥場。長江后浪真的很猛，辛苦了一生的好人沒必要為了英雄貼牌死在浪尖上。中國有訓“富不過三代”，橫向對比西方的商業百年家族，差就差在放不下管理和分配制度，放不下自證不舍的固步自封。遙看希爾頓受益人敗家女的風騷快活，遙想薩達姆一家三口的“壯心”黃沙……

　　從草創時期的原始累積，到難以在當下復雜的經濟環境中完成企業長足的系統建設，雖然游資的注入可以暫時興奮強心，但如果實際運營中李寧不放掉管理大權，多少注資都或是難以還魂的紙醉金迷，只能呈現出一時的“看上去很美”。

　　人生的辛勞，很多時候就是做飯。不放下鍋鏟，就品味不到美食。