回首真維斯內地市場20年：絕對“不絕對”

       楊勛認為，很多人對“轉型升級”吃不透，轉型是策略上的改變，升級是技術上的調整，吃不透的結果就會帶來方向上的困惑。實際上，真維斯在國內搞品牌是不需要改變的，經營方式和促銷方法卻需要調整。

　　社會發展太快，許多實在的工作還沒做好，一味追求新意并非好現象。試想一二階段的目標都沒實現，急于樹立五六階段的目標又怎么會做好呢？現在需要的是腳踏實地把眼下工作做好，太過超前的結果可能是不僅沒有得到好處，反而讓資源和力量消耗太多。

　　2012年結束之前對真維斯進行全面梳理很有必要。這一年是真維斯品牌進入內地市場20年，從年初到年尾總有大事跟隨，且樁樁都是無心插柳。無意于高調作秀的真維斯，先是在藍獅子財經出版中心邀約下將《絕對民牌》奉于讀者，后是“真維斯杯”大賽因推廣得力而獲得“中國長城廣告獎”，原以為這些已是無尚榮耀，不承想12月初真維斯董事長楊勛先生又在習近平總書記考察廣東省時成為參與交流的企業家代表之一。

　　偶然之中總有必然，借著《絕對民牌》的書名，真維斯在2012年下意識地處于“絕對”與“不絕對”的思辨較量中。楊勛在不久前接受記者采訪時表示，優勢與劣勢的相互轉化始終存在，不斷檢討自身工作的意義在于及時發現那些即將消失的優勢。特別是經歷了與國家領導人的會面，他對于如何將做強民族品牌轉化成具體行動又有了深層次的理解。

　　商業價值與精神支柱

　　起初產生出版動議與藍獅子財經出版中心的邀約不無關系，那時恰逢優衣庫、ZARA兩大國際時尚品牌一同集冊，國內時尚品牌中唯有真維斯進入視野。自今年3月份上架以來，《絕對民牌》用驕人的銷量事實印證了它的商業價值。

　　作者吳比事后回憶，他曾接觸過不少本土企業，尤其是上市公司，大家對企業史十分感興趣，但態度莫衷一是：一方面希望被外界更多了解，另一方面又對可能引發的傳播效果存在恐懼。《絕對民牌》的寫作出發點并不是想出一本宣傳性質的冊子，而是更希望對品牌20年功過回顧總結，將經驗和教訓與人分享。紡織服裝業發展至今沒有什么秘密可言，退一步講，即便別人知道了你的所謂機密，單純的抄襲模仿也很難成功。在這些前提下，企業會有所保留，對于某些重要數據、細節的披露也的確存在顧忌，提供寫作空間已屬難得。

　　在楊勛看來，《絕對民牌》為真維斯擴大社會影響力所提供的正能量絕對在意料之中。總發行18000本，銷量超過藍獅子這一系列另外幾本書數倍。從逐月遞增趨勢來看，其可讀性和可用性不言而喻。而這恰恰是在此書出版前就已確定的基調：既有故事性描述，又有規范性案例，成為可借鑒的商業教材。為此，一向低調的真維斯允許作者在公司“潛伏”，實地采訪加盟商、供應商及店前員工，最終成稿基本原樣保留了作者的敘事風格。

　　還有一個額外收獲不能不提，那就是這本書越來越成為真維斯“親友團”的精神支柱。有職工家屬先前對公司某些決策存在各種不理解，可是在讀了這本書之后竟然放下包袱成為堅強后盾；也有口岸加盟商過去認為公司的加盟政策比較強勢苛刻，但是現在卻深感有壓力才有動力；不少新晉員工也為此增強了留下來的信心，因為這本書將對于真維斯品牌發展有過卓越貢獻的同事推上前臺，體現了公司的感恩情結。

　　樹欲靜而風不止

　　經過龐大的傾聽與講述、系統的梳理與反思，呈現出來的往往都是有規則的足跡和正面積極的案例。拿來賞玩的部分和未曾示人的部分是否存在偏差？這個疑問在記者心中盤旋良久。說實話，無論記者多么了解一家企業，深入腹地也不是沒有限度的，那些未曾到達的禁區對于曾經為真維斯著書立傳的作者來講可有意外心得？

　　楊勛曾表示，當他們總結過往經驗再來拷問企業曾經的策略是否可行，結論仍然是最初的“三大法寶”：用企業文化夯實基礎，用管理制度維系運作，用現代科技提高效率。真維斯已經成形的發展模式，今后只須根據社會發展適當做一些調整即可。

　　一句輕描淡寫的“調整”，在外界看來重于千鈞。當記者問及真維斯作為一個處在20年交界的品牌，與國內其他同類品牌比較是否存在需要補齊的短板時，吳比跳出《絕對民牌》坦率地說:“從市場策略來看，通過基本款、時尚款、潮流款的產品組合，真維斯要占領消費者衣柜中80%的空間，但未來實踐起來有相當的難度。”

　　首先，國際品牌涌入，在充分競爭市場，真維斯的觀點是做好自身的那塊市場而不必計較行業競爭。問題是，你不去爭奪市場，別人卻會來你的地盤搶市場，挖人、價格戰、門店之爭，不一而足。真維斯低調內斂，注重實際，但是在復雜險惡的商業競爭中，如何在保證利益不受損的前提下利益最大化？

　　其次，如何抵御普遍性的零售危機？幾乎所有快消服裝品牌都面臨人才流失的嚴峻問題，尤其是近年來伴隨勞動力成本不斷上漲，極大壓縮了企業利潤空間，向員工要利潤顯然行不通，那么出路在哪里？常規辦法無非是產業升級，通過機械化生產提升效率，可對于成熟的服裝制造企業而言，機械化大生產早已實現。

　　最后在市場布局方面，真維斯擴張有節制，注重風險控制，對加盟店與直營店一視同仁，有時候甚至更嚴格一些，體現了一貫的穩扎穩打。“農村包圍城市”的布局方針，避開高租金地帶，在相對偏遠的區位開設門店，推出社區店，相當程度上削減了成本開支，但是也應該看到，這塊業務仍有極大的成長空間，有待于市場的認知與接收，而一旦其他同類品牌也開始采取這一策略，又將面臨一輪新的競爭。

　　轉型還是升級？

　　任何外界猜度都不及來自內部的審時度勢，任何反省都不如在現實激勵下來得猛烈。楊勛常常這樣形容自己的工作狀態：努力把今天的事情干好，回顧昨天有什么沒做好，順便考慮為明天做哪些準備。2012年他被問最多的問題是“真維斯和其他企業有什么不一樣”，而他的回答始終將過往成績歸于常態，將一切疑慮打消在信心之中。

　　對于在大環境下求得發展空間，楊勛一向有精準的判斷。他說，未來中國的市場很大，經濟增長也將是國際龍頭，身處其中必須思考如何令自身更強大，這是企業為社會作貢獻的一種方式，也是旭日集團伴隨中國改革開放逐漸壯大的一種延續。2013年真維斯將在原有基礎上采取穩中求進的策略，繼續跟中央的步調保持一致。

　　為了接受國家領導人的會面，楊勛準備得相當充分。“我帶去的是心得而不是新意。社會發展太快，許多實在的工作還沒做好，一味追求新意并非好現象。試想一二階段的目標都沒實現，急于樹立五六階段的目標又怎么會做好呢？”他說，現在需要的是腳踏實地把眼下工作做好，太過超前的結果可能是不僅沒有得到好處，反而讓資源和力量消耗太多。

　　技術上需要調整是必然的，但一定要搞清楚“調整”與“改變”是兩個概念。楊勛認為，很多人對“轉型升級”吃不透，轉型是策略上的改變，升級是技術上的調整，吃不透的結果就會帶來方向上的困惑。實際上，真維斯在國內搞品牌是不需要改變的，經營方式和促銷方法卻需要調整。比如網店經營方式是新生事物，如果最新的東西不爭不就落后了嗎？然而網店前景再好也不會取代門店，它只會令銷售業績整體增長。

　　在剛剛過去的“雙11”，真維斯以5700萬元的網購成績再次蟬聯淘寶休閑服行業銷量第一，整個供貨系統比以前更有效率。楊勛所說的“心得”就是如何通過網銷升級破解內銷課題。如今真維斯網店每年都差不多保持一倍增長，今年網銷毛利率對比上年也有所提高。門店因為面積有限展示的款式不可能太多，但是在網店就可以無限地擺放上去；所有的門店都要達成形象共識，但是網店只要建立一個共識就能產生幾百幾千個效果。