波司登大剖析：采購+生產+物流的平衡術

      案例問題單： 

　　作為中國最大的品牌羽絨服銷售商，波司登集團在經過30多年的發展之后，已經成為一個涵蓋羽絨服產品的研究、設計、開發、原材料采購、外包生產及市場營銷和銷售在內的集團型企業，在全國共設有8344個零售網點。 

　　為進一步優化組合，提升盈利能力，波司登逐步開始實施四季化產品戰略，2010—2012年，通過收購、兼并或合作方式，發展了波司登男裝項目、女裝、休閑裝、高級男裝等四季化時尚品牌。其中，波司登男裝發展最為迅速。 

　　隨著四季化戰略的實施，波司登服裝品牌數量快速增加，產業鏈范圍更廣，企業管理規模快速擴大，原來集中運作的多品牌管理模式，已經難以適應企業發展需要，于是以下問題便逐漸浮出水面：

      1.在供應鏈管理中，如何使銷售與生產采購有機聯動，降低采購成本和庫存成本？如何及時、準確地按照銷售進度制訂采購計劃，按需采購？如何對供應商進行科學、及時、準確的評估，提高供應商交貨的準確率？以及如何在銷售旺季實現快速補貨等問題。

      2.2012年年初至今，波司登開始過渡到多品牌獨立運營階段，每個品牌獨立成立一套運營體系。由于各個品牌的銷售規模、消費群體和渠道都不同，如何既能讓每個品牌獨立運營，又能讓集團管理層有效管控到每個品牌的運作，既能不大幅提高成本，又能保持高效運作，請看本期案例。 

　　采購：資源共享+按訂單采購 

　　分品牌運作之后，設計、采購、生產、質量管理、銷售等全部歸入一個領導主管，各環節之間的溝通更加充分。 

　　波司登主營的羽絨服業務共有七個品牌。在集中化運作模式下，波司登的采購業務一直奉行“資源共享、按訂單采購”的原則。 

　　不同于四季化品牌在每年每個季節的銷售量比較平均，羽絨服在10月份之后進入銷售旺季，各種訂單陸續到位。 

　　為了保證原輔料的質量，波司登會將原輔料供應商進行現場評審，考核指標包括生產能力、規模、信譽度等，這也屬于波司登質量管理體系的內容，對供應商實行末位淘汰。 

　　作為品牌商，嚴格控制產品質量是企業管理的根本，而采購環節的原材料質量控制則是質量管理的首要環節。波司登在企業內部推行質量管理，還特別成立了行業首家原輔料檢測中心，對原輔料和成品進行質檢，而大多數服裝企業都委托第三方檢測。

      檢驗標準不僅達到國家規定的標準，有些標準比國標還高，比如國標規定的羽絨服裝的甲醛含量≤75mg/kg，而波司登實現了未檢出甲醛含量。 

　　為了減少質量檢測中的人為因素，保證檢測的公平、公正，波司登正嘗試把檢測流程標準化、自動化，讓檢測過程、檢測結果透明化。原來的檢測工作主要憑著每位檢測人員的經驗來完成，難免存在諸多疏忽或風險，比如抽樣不科學等問題。

      從2009年開始，波司登首先對所有原輔料檢測標準進行梳理，比如什么樣的原輔料應該檢測哪些內容，然后輸入電腦系統中進行標準化；隨后，把檢測流程標準化，所有的檢測流程從抽樣、抽樣派工，到檢驗數據錄入，最后出檢測報告，全部實現標準化。 

　　現在每檢測一種原材料，檢測人員不需要知道這是哪家供應商的，只需要主動按照某種材料的檢測標準去提交，系統自動會檢測哪些內容，走相應的流程，從而可以實現公平、公正，而且比較科學。質量總監、質量經理每天都可以實時看得到每家供應商每批次的貨品質量情況，并及時反饋給供應商，供應商也可以快速修正現有的質量偏差。 

　　除了原輔料的價格、質量，采購環節的一個重要評判指標是交期。為了保證交期，波司登引入了用友ERP系統，實現了財務、銷售、訂單等大集中，訂單數據能實時統計到集團總部，為采購業務提供精確支撐，從而實現按訂單采購，保證采購原輔料能夠滿足生產需要，避免大量庫存積壓，也避免缺貨等風險。 

　　原來多品牌集中化運作的過程中，設計、采購、生產、質量管理、銷售等都是各自獨立，各業務環節的銜接也相對不夠緊密，比如采購部門只負責采購原輔料，不了解生產環節，也不會考慮太多生產環節的實際情況等，從而造成各環節之間的溝通不夠順暢，銜接方面難免會出現問題。 

　　“分品牌運作之后，設計、采購、生產、質量管理、銷售等全部歸入一個領導主管，各環節之間的溝通更加充分，每天大家都能聚在一起開會，比如采購部門能夠與生產、銷售部門等進行充分溝通。總之，分中有合，合中有分。”波司登供應鏈管理中心總監潘建萍說。 

　　生產：按訂單生產+產銷一體化 

　　借助ERP系統，波司登分布在全國的門店能夠把市場需求的訂單信息一天就傳回集團總部，總部就能快速安排生產訂單。 

　　羽絨服企業與服裝企業不一樣，很多服裝企業通過開訂貨會拿到訂單，一場訂貨會之后，來年的要貨訂單基本就全部下來了，然后服裝企業再安排生產，最后拿到市場上去賣。在這種業務模式下，企業生產的貨品往往與市場的真實需求相差半年或一年，經營風險較大，易形成貨品積壓。 

　　波司登等羽絨服企業每年也會開訂貨會，但是，對于波司登來說，訂貨會的訂單量只占整個訂單的一部分。然后，通過把新品分階段地上市試銷，從而一探市場反應，了解哪些貨品會是今年的暢銷款。

      然后，通過試銷再補剩余的訂單。訂貨會+試銷的業務模式，保證了波司登對市場暢銷貨品和客戶需求的快速反應，而且企業自身調整生產能力的余地也比較大，避免不暢銷產品的庫存積壓等風險。 

　　這種業務模式需要波司登能夠快速、準確地預測市場需求，快速、準確地安排生產，尤其是在銷售旺季，還要能夠根據市場需求實現快速補貨。

      借助ERP系統，波司登分布在全國的門店（包括波司登電子商務網站）能夠把市場需求的訂單信息一天就傳回集團總部，總部就能快速安排生產訂單。據波司登信息中心總監桂益龍表示，現在波司登能夠很快通過訂單集中處理、快速提供生產訂單，從而快速響應市場。 

　　為了嚴控產品質量，波司登通過自建的檢測中心對成衣進行質檢。與原輔料檢測一樣，為了避免人為操作中的失誤或不科學，波司登對成衣的檢測建立了標準化、自動化流程，以保證公平、公正和透明。

      比如，一批衣服兩百箱送到檢測中心之后，按標準應該抽十五箱，檢測部門會隨機抽樣，從而保證抽樣樣本的合理。抽出來之后送到質量檢驗科，檢測人員只用把所有款式的衣服的所有尺碼，包括袖長、領圍、胸圍、衣長等的實際測量結果輸入系統中，系統就會自動判斷上工差和下工差有沒有在規定的標準范圍之內，檢驗人員不需要人工去判斷這件衣服是否合格。 

　　物流：從兩級物流到多層級物流 

　　從兩級物流轉型為一個CDC+RDC+FDC三級物流體系。RDC不僅承擔區域內的分公司銷售絕大多數貨品的存儲，同時承擔對重點客戶的揀選配送，還可以實現貨物在較大的區域內的整合、貨品調配，提高貨品的流速和銷售率，從而降低庫存。 

　　不同品牌不同的渠道管理模式，決定了各品牌的物流體系也不一樣。 

　　過去，波司登的物流體系一直采用資源共享模式，通過CDC（總部物流中心）+FDC（快遞中心）兩級物流進行配送，CDC主要是全國貨品周轉中心和質檢中心，FDC則實現貨品周轉和對周邊門店進行配發，以及在分公司內部整合貨品。

      所有貨品先集中在集成總倉，總倉把貨品收上來，然后按照訂單信息分配，把貨品配好之后會進行單行運輸，把貨品運輸到銷售公司倉庫，銷售公司會把這些貨品按照終端銷售狀況進行補貨。 

　　為了提高物流效率，讓供應更及時，同時為了應對未來3~5年集團公司業務的增長，波司登已經建立了一個7萬多平方米的CDC（總部物流中心），同時已經著手準備在全國建立RDC（區域配送中心），并逐漸減輕目前FDC的配送壓力，從兩級物流轉型為一個CDC+RDC+FDC三級物流體系。

      RDC不僅承擔區域內的分公司銷售絕大多數貨品的存儲，同時承擔對重點客戶的揀選配送，還可以實現貨物在較大的區域內的整合、貨品調配，提高貨品的流速和銷售率，從而降低庫存。 

　　為了降低成本、提高效率，波司登羽絨業務采用“單款、單色、混碼”整箱配發方式，即根據區域需求，把不同配碼放在一個箱子中進行整箱配發，而大多數服裝企業采用單色單碼拆零揀選的方式配發。 

　　為了提高效率，波司登采取“物流設備適當自動化”以及“高度信息化”的原則進行物流裝備建設。“物流設備適當自動化”，即先用人解決，再用面積（場地）解決，最后用設備解決。“高度信息化”即充分引入信息化手段整合物流業務流程，對人員、庫存、每個作業流程節點進行有效的管控。