匹克“大本營”失守 資金缺口定存亡

　　匹克意識到問題的嚴重性。

　　為了加強抵御風險能力，匹克在近年來加大了其他產品領域投入。

　　從2010年開始，匹克推出新的市場策略，除繼續專注籃球外，同時注重發展其他三項體育項目（即跑步、網球及足球）。

　　許志華表示：“我們進入網球市場，主要是看好中國網球市場未來的巨大發展潛力，進駐網球領域正是匹克國際化和專業化戰略的關鍵一步。”

　　匹克對這一市場策略進行細化，在2011年年報中指出：“在品牌推廣方面，本集團將加深與NBA、FIBA等高端賽事資源合作，繼續執行行之有效的營銷策略，以籃球為核心，加大發展其它體育類別（如網球、跑步、足球）的推廣，增加品牌滲透率。”

　　前述接近匹克的人士說：“這樣匹克走出籃球體育產品領域，他人做得好的市場，比如跑步、網球、足球，匹克也要打進去，鉗制他們的力量。”

　　為配合新的市場策略，2012年9月21日，匹克宣布簽約6名網球女將作為其代言人，加上之前已簽約的3名網球代言人，這使匹克旗下網球代言人數目增至9名。

　　在跑步鞋領域，匹克推出名為“逸跑”的新系列跑步鞋。匹克為此砸下重金，逸跑的推廣合作伙伴包括中央電視臺、廣東體育頻道、湖南衛視頻道以及多本體育雜志。

　　匹克進入全品牌戰略，戰線全面鋪開，意味著匹克在市場推廣上要付出更多的真金白銀。

　　當匹克與安踏在全品牌戰略上難分勝負時，服裝市場急劇惡化，要求企業必須以更加靈活的方式來適應新環境，以及有更多糧草來過冬。

　　令人難以理解的是，在急需資金的關鍵時期，匹克卻選擇此時大規模建廠。

　　2011年7月，匹克在福建省泉州市惠安縣的鞋類生產設施開始投產。按照計劃，惠安縣及上高縣廠房于2013年底全面投產。

　　2012年1月，匹克在江西省宜春市上高縣的服裝生產設施開始投產。按照計劃，上高縣廠房將于2014年底全面投產。

　　可見，匹克正逐步轉入重資產模式，鞋類及服裝產品按產量計算的自產比率由2011年上半年的48.0%和24.7%，分別上升至2012年同期的58.3%和32.2%。

　　匹克方面表示：“維持自有之產能將令本集團更有效地控制生產過程，對合約制造商有更好的議價能力，以及有能力和更靈活地對市場變化作出迅速反應。”

　　彭學敏并不同意匹克的說法，“在行情低迷期，還是代工更好，可以節約成本。”

　　周東延說：“現在生產環節是最難賺錢的，多數行業的利潤都沉淀在銷售環節。”如今，服裝企業普遍施行低資產模式。

　　對于匹克這種反向行為，周東延稱，“自建工廠主要不是為了生產，融資是一方面，打品牌宣傳是一方面，還有就是防止加工廠搞搞震，防止他們造反。”

　　大規模建廠，占用了匹克大筆資金，其現金流壓力加劇。2012年6月30日，匹克的現金及銀行存款為261920萬元，相對于2011年12月31日而言，減少凈額為7770萬元。

　　匹克未來的資金流壓力也不容樂觀。

　　記者查閱匹克2012年中報獲悉，匹克將于2012年下半年投資約0.8億元，以完成在惠安縣及上高縣的兩所現有生產設施的建設，以及購置新機器及設備。匹克還將在山東省菏澤市興建另一家服裝生產設施，該生產設施年產能預計達到每年30.0百萬件服裝，總資本支出約為10億元。

　　匹克投資者關系助理李佳告訴記者，“目前暫無融資計劃。”

　　在當前這么急需資金的情況下，匹克卻在11月14日向泉州市慈善總會認捐3000萬元。至此，匹克光是向泉州市慈善協會的捐資已達1億元。觀察人士對此指出：“經營還沒做好，困難重重的，拿那么多錢去做慈善，在商言商的話不算是好事。”

　　迫于資金壓力，匹克大幅壓縮廣告支出。匹克2012年上半年的銷售及分銷費用總額為226.6百萬元，較2011年同期減少25.8%，減少額高達0.787億元。其中報指出，“減少的主要原因是期內減少了廣告及推廣活動。”

　　此時，匹克全品牌戰略已經開打，在廣告總額大幅縮水的情況下，平均到單個產品類別的廣告投入更是少得可憐。缺乏廣告支撐的匹克，收入大幅下滑，而新進領域卻見效不大。

　　與匹克走向重資產模式不同的是，安踏在行業低迷期高舉輕資產模式，將更多的產品外包給其他公司生產，使其有較多的資金和精力來鞏固原有的大本營，甚至加大對匹克大本營的侵襲。

　　無奈之下，匹克開始采取收縮戰略。11月20日，李佳告訴記者，“現在放緩建廠計劃，之前計劃是四五年完成，現在要拖延一兩年。”

　　李佳說，“今年的廣告投入計劃，已在去年制定。”至于明年的廣告投入有無壓縮，“要看廣告部門的計劃”。

　　由是觀之，匹克能否融到足夠的資金，成為最關鍵的問題。

　　拿分銷商開刀

　　在全品牌戰略步履難行的情況下，匹克寄望于渠道變革。

　　許志華公開表示，“過去我們是省代模式，現在逐步發展地級代的模式。也就是說，原來一個省一個代理，現在是兩三個地級市甚至一個地級市一個代理。”

　　許志華顯然對現有的省代模式并不滿意。

　　對于這種省代模式，在匹克負責加盟店開拓的陳克明告訴記者，“匹克只是協助，而分銷商主要是執行。”比如在采購方面，加盟店在每年的四次訂貨會上，向匹克下訂單。而在配送方面，由分銷商負責。

　　2010年底，匹克分銷商有45個。

　　以廣東市場為例，匹克最大的分銷商——世冠體育掌管著廣東及周邊幾個省市，其統治下的加盟店數量有上千家。因此，世冠體育非常強勢，它可以根據匹克有關店鋪設計、銷售和擴展目標、定價、客戶及售后服務等政策及指引，監督及管理匹克授權經營零售網點之營運。

      此外，世冠體育可以委任零售網點營運商。而且，除授權其使用匹克商標外，匹克并不與該等零售網點營運商訂立協議。

　　分銷商正是憑借這種強勢的地位，將更多的市場風險轉嫁加盟店。匹克財報顯示，以今年上半年為例，每單位零售面積平均營業額僅為2300元，比去年同期下降34.3%。加盟店基本無利可圖，甚至虧本經營。

　　這一經營策略已經危及到匹克的根基。一旦加盟店陸續關閉，匹克的江湖地位也將難以保持。

　　意識到問題的嚴重性，許志華決定拿分銷商開刀。他的策略是，增加分銷商數量，以削弱分銷商勢力。匹克分銷商數目由2010年底的45個增至2011年底的50個。

　　匹克的削藩策略遭到分銷商的強烈抵制。世冠體育負責文化類的工作人員陳先生告訴記者，“匹克渠道改革政策，從出臺到執行，需要一個過程。”

　　陳先生說，匹克的決定是全國性的，要落實到特定的區域，“需要根據區域的特點來定。”

　　2012年上半年，匹克營業額減少28.5%至16.1億元。而分銷商數量的增加，平均到每個分銷商的營業額更是少之又少。

　　一旦世冠體育這類強勢分銷商，挾上千家加盟店以令匹克，匹克將非常被動。

　　迫于壓力之下，匹克在2012年上半年向分銷商提供的各種回扣金額有所增加。此外，匹克容許分銷商以較長時間清付貨款。平均貿易應收賬款及應收票據周轉天數，由截至2011年12月31日止年度的66天增加至截至2012年6月30日止六個月的121天。

　　在公司內部，是否對分銷商動刀，匹克管理層也有很大的分歧。與許志華揚言要對分銷商進行動刀的態度相比，陳克明在11月20日接受記者采訪時說：“目前的渠道變革，針對的是經銷商（即加盟店），而不是分銷商。”

　　管理層態度的分歧，使得許志華改革的阻力重重。

　　記者從匹克今年中報獲悉，匹克并無提到這一時期分銷商數量的變化。世冠體育的陳先生稱，“我們還沒收到他們相應的渠道改革政策。目前我們在合作上，雙方進展順利。”

　　分銷商改革緩慢，加盟店風險壓頂。隨著加盟店的陸續關閉，匹克元氣大傷。

　　匹克于2012年10月舉辦了2013年第二季度訂貨會。2013年第二季度訂貨會訂單總額（按批發價格計算），與2012年同季相比下降幅度為高(20%至30%)。

　　按匹克產品的主要類別分析，2013年第二季度與2012年同季訂貨會相比的訂單金額下降和產品平均批發價格增長情況如下：鞋類產品訂單金額下降中(20%至30%)，服裝產品訂單金額下降高(20%至30%)。

　　匹克董事會主席許景南在11月5日的公告中指出，“于本次訂貨會，本集團鼓勵分銷商以謹慎的態度訂貨，借此減少出現訂貨過量的機會。目前，本集團正在優化其訂貨模式，并預期未來補單的比重將會提高。”

　　與分銷商的博弈尚未收場，而其結果將對匹克的未來產生深遠的影響。