匹克“大本營”失守 資金缺口定存亡

　   斷臂求生，是窮困末路垂死掙扎，還是痛定思痛浴火重生？

　　11月5日，匹克體育用品有限公司發布公告稱，今年前三季度關閉的零售網點高達1067個，占其去年零售網點總數的13.67%。

　　與其同時，該公司今年上半年凈利潤大幅下滑43.3%，僅達2.4億元。眾多中招的資金奪路而逃，引發“踩踏”。11月6日，匹克股價當天跌幅高達8.125%。

　　除了行業低迷的外部環境困局，匹克遇到了大麻煩——其倚賴多年的籃球領域面臨對手強力圍攻，形勢嚴峻。

　　在“大本營”失守的同時，匹克與分銷商的矛盾也愈演愈烈。熟悉渠道管理的王曉濱指出匹克渠道的弊病：“基本是區域分銷商賺錢，而加盟店很少利潤。”

　　另一邊廂，匹克正大規模建廠，逐步轉入重資產模式，這又進一步加劇了其壓力加劇。無奈之下，匹克放緩建廠計劃。11月20日，匹克投資者關系助理李佳告訴記者：“之前計劃是4到5年完成（建廠），現在要拖延1到2年。”

　　為了解困，匹克欲拿分銷商開刀。匹克首席執行官許志華公開表示，“過去我們是省代模式，現在逐步發展向地級代的模式。”削藩這步棋雖好，但不容易下。除了遭遇現有分銷商的抵制，匹克管理層也仍存分歧。

　　危機重重的匹克能否自救？我們將繼續追蹤。

　　“大本營”失守

　　匹克今年半年報披露的數據中，業績疲態俱露：2012年上半年營業額減少28.5%至16.1億元，毛利減少32.3%至6.1億元，凈利潤減少43.3%至2.4億元。

　　隨之而來的是一片店鋪關門聲和加盟店的抱怨聲。今年前三季匹克關閉的零售網點數目高達1067個，平均每天關閉4個。

　　服裝行業觀察人士周東延告訴記者：“匹克很多店是加盟的，關店不奇怪，加盟商本來就賺不多。”

　　近幾年來，匹克加盟店盈利能力大幅下滑。每單位零售面積平均營業額，2012年上半年為2300元，比去年同期下降34.3%。與此同時，店面租金卻逐年上漲。在營業額下滑以及租金上漲的擠壓下，加盟店利潤空間不斷遭受侵蝕。

　　加盟店盈利能力大幅下滑的背后，是匹克渠道的野蠻生長。

　　熟悉渠道管理的王曉濱稱：“現在有些大品牌開店太多，用網點來提高銷量從而提高利潤。”匹克在2009年上市后，借助資本的力量跑馬圈地，大規模拓展零售網點。2009年、2010年、2011年年底，匹克零售網點數目分別達到6206間、7224間、7806間，同比增長1027間、1018間、582間。

　　“總的經銷方式就是這樣，如果不靠其他（方式）增加銷量，董事會每年只想看到銷售數據增加了，那么營銷方面沒有研發和生產的支持，唯一的方法就是多開店、促銷多幾次來完善銷售報告。”王曉濱說。

　　“最后就（是）經濟危機一來，消費者幾個月擔憂不正常消費，他們的數據馬上斷線。”中國體育用品行業于2011年上半年仍繼續平穩增長，但增速自2011年下半年開始逐步減弱。

　　“今年服裝行情差死了，東莞很多企業都在打蒼蠅。”經常往返廣州東莞的李勤亮告訴記者。

　　從2011年下半年起，體育用品行業開始結構性的調整。很多企業頻繁推出促銷活動清理庫存，使競爭加劇。

　　“多出來的產能就打亂了市場，你去火車站幾個服裝城了解一下，很多檔口都關了。”廣州薩倫圖商貿有限公司總經理莊振發說，“現在（的）世道，有實力的趁機擴張撈底，沒實力的收縮規模是最好選擇。”

　　“現在（匹克）吃到苦頭了，”王曉濱稱，“基本上是區域分銷商賺錢而加盟店很少利潤。他們說你不做，別人做，我的牌子大。沒人分析利潤，最后關門，或者其他覺得總有口飯吃的人來做。”

　　這一苦果，匹克早在多年前就已埋下種子。

　　“匹克模式”的雛形，源于2003年的一場激烈爭論。當年在匹克總部，管理層經過一場激烈爭論后，最后決定收縮原有的產品線，集中力量主打籃球運動品牌，借此區分大眾化的、安踏等運動品牌。

　　即使如此，匹克的模仿痕跡仍十分明顯。

　　“匹克之前走了一條好路，假借國外品牌，這個也是國內企業的通病。”廣州白云區某家企業的管理者吳躍南稱。匹克在品牌名稱和標志上，你總能或多或少地找到國際品牌的影子，匹克比之于，中文名稱僅一字之差。

　　2004年，匹克在希臘一名分銷商的牽線下，通過非常低的價格，成為希臘和烏茲別克斯坦的國家籃球隊的運動裝備供應商。

      此時，李寧、安踏等國內同行，都把主要精力放在爭奪國內的賽事資源和優秀運動員。由于匹克找的是國外的球隊代言，避開了國內體育資源較為混亂的代言戰。匹克塑造出來的另類形象，很快吸引大批消費者的關注。

　　初嘗甜頭之后，匹克在2005年12月簽約NBA火箭隊，一塊印有鮮紅匹克山峰標志的廣告牌，出現在美國休斯敦豐田中心球館籃球架下方的顯眼位置。2006年，匹克重金簽下火箭隊球星巴蒂爾。2007年，匹克成為NBA官方市場合作伙伴以及雄鹿隊戰略合作伙伴。

　　在IPO的關鍵時期，匹克更花下血本獲取NBA籃球資源。2008年，匹克成為NBA籃球大篷車的官方合作伙伴。同年奧運期間，匹克確定了巴蒂爾和基德繼續擔任其全球品牌代言人，并以品牌推廣的主形象推出。同年12月，匹克簽約5位NBA球星為2009年度代言人。

　　與匹克堅持籃球類單一產品相比，李寧、安踏等公司堅持全品牌戰略，產品線較為豐富，除了堅持各自的主打產品，也涉足籃球領域。

　　在中國體育用品市場高速增長的時期，李寧押注帶有濃厚東方文化特質的羽毛球，安踏試圖給自己打上網球的烙印，以致無暇顧及籃球領域產品的發展。

　　匹克正是在這一時間段，傾全巢之力開拓籃球領域產品。據ZouMarketing調查，2008年匹克籃球鞋已占到中國零售市場17%的份額，排在第二位的耐克僅為12%。

　　吳躍南說，“匹克借著CBA和NBA的大旗，賺了不少錢和眼球。”

　　然而，好景不長。在金融危機陰影的籠罩下，李寧、安踏等體育用品大佬在原有的主打產品領域的高速增長戛然而止。除了要鞏固原有的主打產品領域，如何拓展其他產品領域，成為他們未來的戰略重點。而籃球領域產品，正是他們看中的新戰場。

　　于是，安踏加大對籃球鞋市場的投入。火箭隊核心人物之一路易斯•斯科拉正是其旗下代言人之一。之后，安踏又將世界級籃球明星凱文•加內特納至麾下，這是安踏在籃球領域的又一個重大突破。

　　此外，李寧也加入這場爭奪戰。

　　戰火愈演愈烈。據美國媒體報道，在NBA球員使用的十二大球鞋品牌中，匹克、李寧及安踏等中國三大球鞋品牌已經殺入前十位。其中，匹克排在第六位，有八位球員使用。李寧排在第七位，有五位球員使用。安踏排在第八位，有三位球員使用。

　　匹克贊助火箭隊，競爭對手也可以在NBA中選擇另一家球隊贊助。這樣一來，匹克的資源優勢不再明顯。

　　廣告業界人士指出：“扎堆的NBA球星代言，一方面造成贊助價碼的水漲船高，另一方面造成觀眾的審美疲勞，混淆某個品牌與其代言的賽事或者運動員的關系。”跟風模仿這個曾經屢試不爽的妙藥，顯然已經失靈。

　　李寧和安踏等公司加大籃球市場的投入，和匹克進入短兵對接時代。

　　面對大佬的挑戰，匹克危機重重。一旦安踏要和匹克在籃球領域的產品進行低價競爭，由于安踏在這一市場所占比重較小，安踏損失的只是極小的利益。而匹克在這一市場所占比重較大，如果匹克不低價應對，市場份額就會大幅下滑。如果低價應對，利潤就會大幅下滑。

　　匹克將何去何從？

　　資金缺口定存亡

　　匹克選擇了維持原價的應對策略。2012年上半年匹克鞋類產品平均售價是87.6元/雙，比去年同期的86.3元/雙，提高了7.1%；服裝類產品平均售價是59.9元/件，比去年同期的56.7元/件，提高了5.6%。

　　對于匹克的這一價格策略，王曉濱稱：“從銷售數據上看，我1000萬雙鞋可以賺10%的話，如果我讓利5%，那么我就要銷售2000萬雙鞋才能有同樣的利潤，但是讓利真的能銷售翻倍嗎？”

　　匹克正是意識到這一點，才維持原有的定價水平，甚至是提高原有價格。

　　這時，產品高度同質化這個難題跳出來了。

　　王曉濱說：“現在傳統產品很難做，只有有附加值和有創新的產品才可以避開價格競爭。”

　　“現在產品的質量能差到哪去，服裝鞋類，質量都差不多。”廣東外語外貿大學老師彭學敏指出，體育用品同質化嚴重、創新性不足，使得該行業競爭不斷加劇。

　　彭學敏稱：“消費者可以買匹克，也可以買安踏，或者李寧。”

　　隨著替代品的增多，匹克原有的價格策略再也難以起效。

　　廣州好迪集團董事長黃家武告訴記者，“人家為什么買你的產品？你認為你好，可能有人比你更好。這個時候我們要怎么辦？還是那句老話，‘好而不貴，真的實惠’。”

　　然而，在行業大佬陸續跟進之下，匹克的價格策略卻未做調整。

　　如今，匹克的大本營接連被攻破。2012年上半年匹克鞋類產品售出數量為8.6百萬雙，比去年同期的11.8百萬雙，減少了27.1%。服裝類產品售出數量是15.9百萬件，比去年同期的24.1百萬件，減少了34.0%。

　　李寧、安踏這些大佬的戰略意圖明顯，他們都進入籃球體育產品領域，作為一個戰略市場來打壓匹克。一位接近匹克的人士指出：“他要低價和你競爭，你要低價，你的利潤就沒有。你要不和他低價，你的市場就沒有了。這樣對匹克的生存空間和風險是特別大的。”