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舒朗女裝董事長吳健民:舒朗有了十個“女兒”

| | | | 2011-1-6 00:00 

國際金融危機給企業發展帶來了機遇和挑戰。就舒朗來說,最主要的是顛覆了傳統企業發展軌跡。在這一時期,舒朗做出了包括擴建工廠、發展新品牌、技術升級、市場網絡建設等一系列舉措,堅定做自主創新內需品牌的戰略得到進一步強化。

  記者:過去五年里,企業發展中最讓您記憶猶新的事是什么?它怎樣影響著舒朗?

  吳健民:國際金融危機給企業發展帶來了機遇和挑戰。就舒朗來說,最主要的是顛覆了傳統企業發展軌跡。在這一時期,舒朗做出了包括擴建工廠、發展新品牌、技術升級、市場網絡建設等一系列舉措,堅定做自主創新內需品牌的戰略得到進一步強化。同時,公司及時把握住危機中的機遇,促使了舒朗在女裝行業中崛起。

  記者:舒朗在這五年發展十分迅速,成功的秘訣是什么?

  吳健民:我也在總結這五年的心得,我想是有兩點我們做到了,而恰恰是別的企業不敢做的。首先是舒朗加快三期工程建設進度,繼續強化和提升自有產能的能力。因為產能擴張,當其他企業都在縮編、裁員的時候,舒朗不僅不裁員,還大舉招聘新員工,尤其大膽招聘大學生。一批在2008年、2009年招聘的大學生,經過一兩年的培訓、鍛煉,已逐步成熟,不少年輕人已走到領導崗位。舒朗形成了一個以知識分子漸長、年輕大學生漸多、創新性人才漸多的一個全新的女裝創新群體。這是我們成功所具備的至關重要的因素。

  記者:舒朗從創始至今一直專注品牌建設。五年來,舒朗在樹品牌方面有哪些舉措?

  吳健民:舒朗從成立十年來,尤其從“十一五”以來,借助第一品牌的成熟,總結品牌創建的行業規律、品牌運行的經驗,以及對企業管理、市場建設等方面有較成熟、較清醒的認識之后,見機推出第二品牌、第三品牌。今年年底,舒朗作出更大膽的決定,又創新推出七個品牌,同步進入中國市場,在中國市場進行高密度、全方位的滲透。這些品牌根據自身風格、定位不同,進行市場網點布局的劃分。舒朗品牌經營的關鍵主題詞是:專注于做國內市場、專注于國內自主創新型品牌的建設、專注于實現多品牌戰略的品牌時尚集群建設。

  記者:您同時身為煙臺服裝協會會長,舒朗在“十一五”期間如何發揮龍頭企業作用,帶動煙臺服裝產業轉型升級?

  吳健民:如今煙臺基本實現了由“舒朗”這個單一的女裝品牌,擴大到十個女裝品牌的格局。同時,舒朗的發展已經引起省市政府的高度重視,使各級政府對服裝產業有了更深層次的認識,從而帶動整個社會對于服裝行業的重新認知。這兩年內,煙臺的服裝企業融資環境、政策環境有了很大改觀,同時也帶動了周邊一些有能力創建品牌、愿意創建品牌的企業作為舒朗的合作伙伴。這些企業已逐步走向一個自主創新的過程,逐步形成煙臺服裝企業可喜的局面,已經開始逐步擺脫單純為別人貼牌加工的低附價值困境。

  記者:舒朗計劃打入國際市場,現在進展的怎么樣?

  吳健民:嚴格來說,在現今的中國市場里,中國本土品牌同來自世界各地的品牌同臺競技,促使中國本身成為一個很大的國際市場。如果中國市場沒有國際品牌那就是國內市場。中國品牌和國際品牌競爭過程中摸索出的經驗,同樣會適應于國外市場。舒朗大膽利用國外的加工能力、設計能力,為中國企業服務,改變以往中國人為國外品牌企業服務的模式。舒朗大膽地通過資本市場的并購、聯合、收購的行為,并購一些國際品牌,直接實現舒朗品牌、舒朗集群的國際化建設。舒朗通過上述舉措實現全面性的國際化,而不是單純地以引進國外的品牌代理、中國品牌到國外去貼牌等單一性行為。

  記者:對于舒朗,“十二五”亟待解決的是什么?

  吳健民:“十一五”規劃中(zhong),舒朗(lang)(lang)將(jiang)實(shi)現資本(ben)市場(chang)和實(shi)體經濟(ji)相結合,成(cheng)為中(zhong)國率先(xian)籌劃上市的女(nv)裝公司(si)之(zhi)一,用資本(ben)的推力確(que)立舒朗(lang)(lang)品(pin)牌(pai)的國際化和行(xing)業(ye)(ye)龍頭地位,同(tong)時(shi)繼續(xu)加大新品(pin)牌(pai)的創建,完成(cheng)品(pin)牌(pai)集群、多產(chan)業(ye)(ye)結構的發(fa)展(zhan)。舒朗(lang)(lang)在(zai)“十二五”期間,會繼續(xu)堅持以(yi)女(nv)裝為主體、以(yi)服裝為主體的企業(ye)(ye)發(fa)展(zhan)模式(shi),輕易不進(jin)入(ru)其他領域(yu),多元(yuan)發(fa)展(zhan)一定是圍繞(rao)著服裝、紡織上下游產(chan)業(ye)(ye)鏈之(zhi)間的擴張(zhang)。

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