上海麗嬰房連鎖心得：“南方衣 北方車”

　　品牌小檔案

　　上海麗嬰房嬰童用品有限公司

　　創立：1971年 進入大陸：1993年

　　門店(網點)：臺灣280余家;大陸1500家

　　連鎖心得：做連鎖要三個基本條件：專業化，簡單化，再是標準化。不僅專業，而且要很簡單，簡單才容易復制，才說得上有標準。

　　“不可理喻”的消費主張

　　1971年，創始人林泰生在臺灣地區開出第一家嬰兒用品商店——— 麗嬰房;1993年，麗嬰房進入大陸。這22年間，麗嬰房早已成長為臺灣媽媽們心目中的老品牌，但對于這個新進入的市場，它依然像個新生兒眼中充滿了困惑。

　　“之前的經驗和認識，都要做出調整。”公司副董事長葉啟憲肩負起這個重任。

　　比如說，嬰兒推車在現在的媽媽看來已經是必需品，“但十幾年前，嬰兒推車并沒有被大陸的消費者廣泛接受，媽媽還是習慣把孩子背在身上。”又如，麗嬰房的寶寶內衣講究環保，對布料不做過度的處理，沒有經過染色而呈現出米黃色的寶寶內衣，讓消費者“覺得很臟”;再如，寶寶的內衣有拼接縫紉的地方都往外車(車工)，這樣小寶寶的皮膚可以減少摩擦，可展現在衣服外層的縫紉線卻讓消費者認為是“麗嬰房不會做衣服”。

　　這些“不可理喻”的公司主張，都需要讓麗嬰房學會與消費者溝通。但事實上，更難之處在于，大陸當時對零售的政策鼓勵還不是很明朗，“我們只能做批發，只能在百貨商場設專柜，而且麗嬰房在上海注冊，當地開店沒問題，但離開上海就不允許了。”

　　此外，麗嬰房是一個產品渠道品牌，對已獲得的迪士尼、芭比等卡通品牌的臺灣地區授權到了大陸后要重新爭取。因此，初到大陸的麗嬰房品類并不像臺灣門店那么豐富。

　　因此，麗嬰房一開始選擇落戶上海，并以百貨專柜的形式為主與消費者溝通。第一家200平米的店開在淮海路，第二家店即進駐華亭伊勢丹，第三家店又到了太平洋百貨。盡管不能一開始就以門市的形式接觸消費者，但葉啟憲對百貨專柜做了“最低”的要求：專柜位置在角落也行，但不能太支離破碎，像安全通道和庫房的門都在旁邊，甚至柱子太多，這都不行。

　　“我們幾乎沒有廣告投放，因為這一行的營銷自有門道。”葉啟憲介紹說，在臺灣市場，麗嬰房與其他相關產業的企業結成策略聯盟，“麗嬰房(在臺灣)和很多醫院都有合作，甚至有人訂婚了，去蜜月旅行了，我們就會掌握他們的消息。”在大陸，麗嬰房的做法與嬰兒奶粉的行銷模式頗為相似，有合作關系的婦產科，產婦都能獲得麗嬰房贈送的奶嘴、嬰兒油等贈品。“把媽媽們的第一次購買導入到麗嬰房來。”

　　南方衣，北方車

　　開門店比開設百貨專柜要難很多，但在臺灣地區麗嬰房堅持以門市為主的策略。對此，葉啟憲解釋為麗嬰房“得天獨厚”，“麗嬰房的產品線是有條件去支撐一家門店的”，而且“門市對于整個品牌的詮釋比較完整”。因此，經過在百貨專柜的幾年試水之后，麗嬰房開始了在大陸的門市計劃。與此同時，麗嬰房開始以北京、上海等城市為據點“在一小時車程”的半徑內開始延伸。

　　對于嬰幼兒用品行業而言，本身即帶有較強的專業性和功能性，進店的顧客消費指向都比較明確。為此，“麗嬰房不在熱鬧繁華區開店，對營業額影響不大!”葉啟憲說，如果把店面按地理位置檔次分為abc三個段位，那么麗嬰房選擇“b到b+就ok了，但不能b-。”

　　但有了門市店，“首先，公司的定位問題，服務哪一塊市場?如我們定位在中上到上的群體，這就會涉及產品線的設計，是賣服裝還是嬰兒用品、玩具等等，怎么組合?然后每個品類要提供多少選擇給消費者?”依據消費者需求自不用說，但在沒有當地數據的情況下，麗嬰房最初是參考了臺灣門店的CRM (客戶關系管理)數據對大陸門市的商品組合和陳列進行安排，后來，葉啟憲覺得這套臺灣地區的數據所起的作用似乎不大。在導入本土的CRM系統之后，葉啟憲更發現，大陸市場完全不是一回事。

　　“比如說溫度，臺灣基本上只有夏季、冬季和春秋季，東南亞一年只有夏天，但大陸四季分明，各地的消費行為和需求，和上海總部就相差很大，北方喜歡深沉的顏色，南方喜歡淺一些的顏色。如用上海眼光看東北市場會有盲點。”葉啟憲說。

　　銷售業績表現也印證了葉的判斷，麗嬰房的定位在各區域銷售中則趨于平穩：“嬰兒類部分(即0-3歲)可以做到50％以上的業績。”其中，65％-70％營收來自嬰幼兒服裝，30％是用品和玩具。但品類銷售地域差異明顯：越是往北，嬰兒用品的比例就更高一點;而在華東華南，服裝稍微高一些。

　　因此，在一個對消費者行為不能“一招鮮吃遍天”的市場，給麗嬰房的客戶消費數據的整理和分析帶來更大的挑戰。

　　“有了近20年的積累，這套數據已經很豐富。”葉啟憲對于目前的當地數據庫(localdata)頗為滿意，并視之為麗嬰房在嬰幼兒市場中構筑的門檻。目前麗嬰房包括百貨專柜在內的1500個銷售網點遍布大陸各省市。

　　12％之外

　　對于麗嬰房而言，local data更深層次的好處在于，通過決策有效性的提高乃至贏利能力的保障，麗嬰房為下一步加盟打開了一扇門，似乎專柜或者門市能否盈利，只取決于選址的問題了。“完全直營不可能，大陸幅員遼闊，加盟少不了。”

　　而麗嬰房內部管理人才的培養也隨之增加，在目前70％直營30％加盟的體系中，麗嬰房擁有100多個督導，下設十幾個大區經理，管理1500多個網點。“加盟通俗來說，就是要互信、雙贏，我要讓他(加盟商)能夠賺到錢。”這意味著，“麗嬰房要有產品組合方案，IT、物流平臺、培訓的平臺。大家只看到冰山露出的那一塊12％，88％都在水面以下”。

　　自2005年麗嬰房放開加盟，麗嬰房制定了一個粗略規劃，即省會城市一定會有直營店，偏遠地區則偏重加盟店。“直營就是為了創造標準化，做適度的修正為加盟所用。”但葉啟憲坦言，目前對于加盟的比例仍有一定的控制，“銷售以后資訊怎么回來，連鎖加盟店每天都會更新資料，但是情報流怎么保持通暢?”這仍是麗嬰房需要解決的一大問題。

　　做連鎖，葉啟憲歸納了三個基本條件：專業化，簡單化，再是標準化。“不僅專業，而且要很簡單，簡單才容易復制，才說得上有標準。”但對于目前的麗嬰房而言，如何讓麗嬰房本身變得更加簡單和標準化，仍是葉啟憲在不斷實踐的一個過程“大陸實在太大了。”

　　這也就是麗嬰房一直忙于摸透大陸嬰幼兒產品的消費市場，而無暇顧及能否拷貝臺灣麗嬰房集團的經營模式——— 投資月嫂中心、投資嬰幼兒攝影店等等擴大經營范圍的原因。

　　專家點評

　　慢點，細點

　　麗嬰房在臺灣的成功在于對消費者長期的研究和跟蹤、CRM系統和對信息的深挖都是她的核心技術。在營運方面，堅持連鎖經營的3S“專業化，標準化，簡單化”。確實只有工作流程標準了，門店的作業流程才會簡單，才會更容易復制，快速占領市場。二十年的成功經驗讓她在大陸的競爭者面前占了先機。但需要關注的問題是對區域市場的把握，中國大陸市場的地區差異非常大，比如廣東地區和中原地區和東北的消費者差異，決不亞于英國消費者與德國的差異，而區域市場的容量也未必比某些國家的市場小。不少外資企業包括港臺企業剛到中國面臨巨大市場的時候都會犯的錯誤是盲目樂觀和浮躁——— 因為市場大，競爭對手少而弱，容易忘了自己的本分，盲目擴張和粗制濫造。所以，筆者有必要提醒的是麗嬰房要做的是將在臺灣的分析方法和工具以及能沉下心來研究的心態，帶到大陸來，在每一塊區域市場細心耕耘，適當放慢加盟速度，才能做出如她在臺灣嬰童市場一哥的地位來。