非典型營銷：阿迪王山寨、小熊“網狀”渠道、魅族品牌宗教

　　現在，最讓做小米手機的雷軍睡不著的智能手機企業是哪家?在服裝企業庫存高達400多億的情況下，有哪家草根服裝企業盈利上億元—是盈利而不是營業收入?還有，大家都認為家電市場異常飽和，僅順德就有那么多知名家電廠商，包括美的、格蘭仕、萬家樂、科龍等等，現在進入有前景嗎?

　　上個世紀80年代初，邁克爾·波特提出五力分析模型，從行業角度對制定企業戰略構建了模型，其五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。而在解決產業吸引力問題的基礎上，波特的競爭戰略理論又總結出三種一般性戰略：總成本領先、差異化和專一化戰略。

　　在互聯網、移動互聯網時代，產業的縫隙不像以往那么小，而且在長尾效應下，很多企業獲得了生存空間，它們憑借精確的定位，抑或是差異化戰略，從很小的利基市場開始發展，當撓動了市場的興奮點時，就產生了倍數增長效應。這時，就猶如從亞文化到主流文化的邅變，當一個產品或品牌從小眾出發，因為種種原因而有了文化上的自信和諸多附著，擁有眾多擁躉，就能影響一個行業，形成新的生態，改變原有的產業鏈條和生態體系。

　　其實，最讓雷軍睡不著的是魅族，年盈利過億的是原本被人鄙夷的“山寨”品牌阿迪王，而在家電紅海里異軍突起的是小熊電器。

　　關于戰略選擇，《新營銷》觀察到，魅族、阿迪王、小熊電器都有與眾不同的氣質，各種看似劍走偏鋒的戰略其實都合乎差異化戰略的邏輯。它們給人耳目一新的感覺，自成體系地走出“非典型營銷”的路子。

　　菲利普·科特勒的4P營銷理論，已經難以概括現在的營銷實踐。基于傳統的營銷理論體系，很多企業大膽創新，以“非典型營銷”取得了巨大的成功。

　　比如，蘋果公司就是“非典型營銷”的典型。在喬布斯獨斷專行世界觀的影響之下，蘋果公司像一頭牛闖入一家瓷器店，以摧枯拉朽之勢破舊立新。暫且不提產品設計、價格定位，僅就對待掏錢的消費者的態度，喬布斯就讓人受不了。比如，他不認為消費者知道自己想要什么，因為他認為自己比消費者聰明，知道消費者需要什么;他不認為消費者應該被像上帝一樣寵著，因此充分利用人性的弱點，讓粉絲排起了長隊。

　　毫無疑問，喬布斯是一個讓人難以忍受的偏執狂。

　　但是，地球人都知道，最終他成功了，iPhone從小眾產品到街機，所有的營銷難題都迎刃而解。他創立了一個龐大的商業帝國，創建了產品宗教崇拜。

　　那么，中國魅族、阿迪王、小熊電器又是如何進行“非典型營銷”的呢?

　　魅族的品牌宗教

　　當雷軍有樣學樣，秉承所謂的喬布斯精神，通過網絡營銷、饑餓營銷，把小米手機賣得風生水起之時，魅族的黃章大概正在因為“抄襲門”生悶氣吧。

　　雷軍以喬布斯的中國信徒自居，江湖稱之為“雷布斯”。而被外界公認為“中國喬布斯”的恰恰是黃章。雷軍、黃章的江湖恩怨除了“喬布斯門徒”的名頭，還有“抄襲門”的口水大戰，其新品上市時雙方粉絲、水軍互相傾軋。

　　黃章的魅族被認為是“最具蘋果氣質”的智能手機公司，擁有大批忠誠的粉絲。對產品的偏執，有木工手藝的黃章比喬布斯有過之而無不及。

　　“接受的留下，不接受的離開。Over。”這是在魅族品牌論壇上，黃章與消費者互動時說的一句話。魅族M9和MX右上角有一個“魅族”字樣的小篆印章Logo，據說是黃章親手設計的，因為是臨時添加的，M9的發售一度延期。而這一Logo公布后，外界褒貶不一，網友爭論激烈。對此，黃章擱下了這句話。

　　很難想象，對于用戶的建議，黃章不接受就算了，反而話中帶有威脅的意味。這種以退為進，或者無所謂的態度，黃章的底氣來自哪里?

　　還是回到魅族的風格上來吧，而魅族的風格則與黃章的行事風格以及他個人的故事有關。

　　2003年6月，魅族第一款MP3隨身聽上市，同時開通了聚攏粉絲的魅族網站和論壇。從此，J.WONG成為一個活躍的ID。2006年，魅族成為“國產MP3第一品牌”，年銷售額超過10億元。

　　2007年6月，蘋果公司發布了具有革命意義的iPhone。2008年，黃章停止生產MP3，專攻手機，踏上追隨者的道路。

　　從做MP3開始，黃章就本著“發燒友精神”，形成了自己追求完美的產品主義精神。作為一個產品極客，黃章不太關心營銷，在論壇上說“哥在乎清凈，奉行姜太公市場政策”，“魅族做自己愛的產品，只在乎賣給所愛的人”，“不愿者請離開，勿在此煩擾”。

　　一個月幾乎每天都與工程師研究產品，黃章只有一天外出理發。黃章對產品非常狂熱，對細節無限追求：為了讓音效完美，黃章拆掉家中的地板、墻壁，配備了變壓器;為了讓手機虛擬按鍵可以隨手機方向而改變，黃章要與合作伙伴在3平方毫米的地方做文章。為了讓自己放心，黃章在自己的企業里拉長鏈條，承擔了設計、生產、銷售環節的工作。黃章有著強烈的控制欲，不讓外人參股，對產品擁有絕對的話語權。在定下產品目標后，黃章不惜一切去完成，“一擲千金為用戶”。

　　從商業的角度講，黃章領導下的魅族，很難被評判為一種好的商業模式。很多時候，魅族都像一個孤獨的騎士，向自己心中的“純粹高地”攀登。在黃章的心目中，肯定有自己夢想的完美產品。魅族較少營銷和炒作，埋頭做產品，關注那些喜歡它的粉絲，不追求快速增長，而是以慢打快。因為淡定和偏執，魅族有了一絲與眾不同的文藝氣質。然而，在千元智能手機風起云涌之時，你能說魅族一定會有個好的未來嗎?

　　不過，也許定位中高端的魅族希望的是某一天中國消費者不再注重價格，而是有更高的品牌追求，認可企業創新。

　　只有偏執狂才能生存，而偏執帶來的是強大的氣場，是引領市場的精神力量。

　　其實，在互聯網普及的情況下，現在已經不再是用戶時代，而是粉絲時代。從用戶時代到粉絲時代，名稱的轉換傳遞的是一種從理性到感性的信息—用戶理性，算計，而粉絲狂熱，不計后果。未來，對品牌的定義不僅僅在于其知名度、美譽度，更在于忠誠度。只要有了忠實的擁躉，哪怕是很少的一部分人，就能讓品牌活得滋潤，并且在合適的時間登堂入室成為主流。

　　只是，粉絲從何而來?如何吸引更多的品牌信徒?如何讓粉絲容忍一個完美主義者在前進道路上的不完美?這些都是魅族接下來要思考的問題。