裂帛女裝創始人湯大風：找到對的人拓展男裝

　　供應鏈不是越快越好

　　香港利豐集團主席馮國經曾說過：“供應鏈是由客戶（或者消費者）需求開始，貫通從產品設計，到最初原材料供應、生產、批發、零售等過程，中間或經過運輸和倉儲，把產品送到最終用戶的各項業務活動。”

　　電子商務的崛起，也讓供應鏈管理越來越成為企業的核心競爭力，電商企業之間的競爭，更多演變為供應鏈與供應鏈的競爭。

　　當ZARA的15天全球極速供應鏈風靡全球時，裂帛的經驗是，供應鏈并不是越快越好，快速反應的供應鏈體系需要完整的流程設計以及組織架構，適合自己的供應鏈才是好的供應鏈。

　　裂帛曾將30天的快速反應周期定為自己的目標，但是效果并不理想。因為當時的裂帛對于供應商的監管體系還不完善，很多工廠為了趕時間，在面料、工藝上偷工減料，致使部分產品出現了嚴重的質量問題。事實上，30天的反應周期對于一個設計師品牌來說，本來就是不適用的。

　　“ZARA遵循的是買手制，只需要買版，加以簡單改動，在全球尋找代工廠即可。同時他們還擁有自己的織布廠、染廠和裁剪廠，可以省略掉前端的研發和面料等待過程。但作為一個設計師品牌，光是前端的產品研發可能就需要一個月的時間，因此，ZARA的快速反應模式并不完全適用于我們。”裂帛市場經理玫瑰說。

　　隨著裂帛規模的擴大，貨不夠賣，斷貨缺貨的問題越來越多地困擾大風小風，她們開始在全國范圍內找加工廠。

　　那段在全國飛來飛去找工廠的日子，大風至今記憶猶新。這些工廠中，有幾萬人規模的境外上市公司，也有加工能力極強的中國傳統制造企業，甚至還有幾十人規模的偏遠農村的小工廠，工廠類型包括毛織和梭織的專業針織廠、制鞋廠、牛仔廠、面料廠家等。

　　與幾年前抱著設計圖紙在街頭痛哭不同，這時的大風和小風已經有了更多的談判資本。一開始，大風和小風就選擇國內最好的真絲廠家、十大麻產業廠家，金屬拉鏈使用日本的YKK。

　　但是，供應鏈作為一個系統工程，不是簡單地靠找工廠就可以解決，更需要達到賬期、質量和成本的制約平衡，這就需要具備專業背景、經驗豐富的人才。

　　2011年6月，裂帛創始人之一向峰開始負責生產，同時有著多年供應鏈管理經驗的南風來到裂帛。裂帛開始擴招生產人員，從原來的一個人逐步擴展到現在的70人左右。而原來幾年前一起打拼建設工廠的總監也調回總公司負責樣衣制版研發中心。

　　多年的經驗教訓，讓大家最終決定將裂帛的代工廠定位在100～250人左右的規模。事實上，分處供應鏈的兩端，代工廠和公司的合作過程也是雙方博弈的過程。如何很好地控制成本，保證質量，并獲得一個合適的賬期，成為雙方利益的博弈點。

　　100人左右的工廠，具備一定的規范，成本和質量可控，而裂帛一年幾億的銷售額在與中等規模的代工廠談判時具備優勢，比較容易爭取一個合適的賬期。

　　其實早在一年前，小二金光在一次交流中就提出，供應鏈對于出身線上的服裝品牌來說，是最大的短板。而這其中，最成功的案例則是淘品牌老大麥包包與供應商的長期戰略合作。麥包包在成長的過程中，用幾年的時間培養了幾個年產分別為5000萬、2000萬和500萬的供應商。供應商與麥包包的深度合作，對于這幾年麥包包的縮減產品線，提升品控標準，都發揮了重要作用。

　　在日本，供應商和公司之間亦是共榮共生的關系，甚至有時當供應商遇到資金、生產困難時，公司會出面幫助解決。裂帛強調與加工廠有感情的合作關系，特別是對于那些跟著裂帛一起成長的工廠，裂帛甚至會派人到工廠給工人做專門的培訓。

　　這種有感情的合作讓企業與工廠之間的關系不是公事公辦，既為裂帛爭取到30天左右的賬期，同時，當工廠出現資金流、管理等問題時，具備一定實力的裂帛也會幫助工廠渡過難關。

　　而這種與供應商的有感情的合作方式，在裂帛決定擴充新品類時，更是發揮了極大的作用。

　　2011年下半年，裂帛開始做男裝，對于新品牌來說，如何解決供應鏈問題成為最棘手的難題。而裂帛與加工廠之間的戰略合作，很大程度上保證了男裝“非池中”生產端的穩定。

　　“一件衣服生產100件還是10000件，決定了你與工廠談判的籌碼。男裝剛起步，銷售量肯定沒有女裝大，但是借助女裝的供應鏈基礎，還是能比較理想地解決男裝生產端的問題。”南風說。

　　找到對的人

　　對于很多淘品牌來說，每年2億的銷售額是一個門檻。在創業的早期，往往公司依靠的是創始人的個人魅力和能力，那么再往上走，需要的就是團隊的組織架構和商業化的運作。

　　裂帛IT總監大麥是大風的初中同學，在來裂帛前，大麥在南京一家外企工作多年。對于已過而立之年的大麥來說，“北漂”確實需要一點理想主義和勇氣。而大風則是點燃這理想的人。

　　“創始人的眼光決定了企業能走多遠，IT部門的前期投入很大，但是一個企業成熟后，是需要IT的技術作為支撐的。”大麥說。

　　剛來時，裂帛連一個網管員也沒有，大麥成為IT部門的第一個員工。在裂帛的幾年，文藝范的氣息也在慢慢改變著大麥，穿著“非池中”的T-shirt，也會去聽聽公司的大侗飛歌。

　　在裂帛，大麥做了幾件比較自豪的事情，這其中包括供應鏈系統的打造。

　　一條完整的供應鏈，除了要考慮貨期、質量、成本的相互制約外，從大的方面來講，要通過流程設計與IT的整合，實現信息共享、過程可控，終縮短交付的周期，達到庫存可控。

　　盡管IT部門已經有了技術的保障，但是南風的到來，才真正讓這次部門間的合作有了實現的可能。

　　大麥和南風自建供應鏈系統的想法在當時顯得有些大膽。自建供應鏈系統需要具備兩個條件，一方面，熟悉服裝生產的各個環節；另一方面，懂IT，能進行快速流程設計與開發。在當時的淘寶TOP20的女裝品牌中，還沒有一個自建供應鏈。大部分的女裝品牌還是選擇將供應鏈系統外包，就算經常出現問題，賣家基本選擇“忍忍也就算了”。

　　經過2～3個月的研發，裂帛基本完成了供應鏈系統的開發，這套系統完全為裂帛量身定做，包含了從產品研發到大貨入庫的整個流程的控制。

　　從產品設計端來說，裂帛放棄之前的羅斯系統，將SCM系統深入到產品設計的研發環節，提前考慮物料的可供應性，也就是保證產品設計的可供應性。當一件衣服還在設計稿或者制版的階段，通過SCM系統，裂帛的生產中心可以提前預測物料情況以及這件衣服生產的可行性。

　　在營銷端，通過BI和ERP的運營數據對接，可以提前做好物料、產能的準備，縮短貨期。現在，裂帛做一次新品預售，通過對前一小時和第一天的銷售量進行系統的數據分析，可以模擬預測這件衣服的銷售量，為運營部快速補單提供參考。

　　SCM的另一大優勢就是精簡產品。互聯網一直強調長尾效應，但是，SKU并不是越多越好，SKU的數量越大，越考驗供應鏈的穩定性，也一定程度上造成了資源的浪費。“在產品上，二八理論在裂帛同樣適用。差不多20%的款占了裂帛80%的銷售，10000件商品給用戶的驚喜程度可能不及我們將1000款產品做到極致。”大麥說。

　　事實上，通過數據分析，裂帛也在適當精簡自己上新的SKU數量，著力將20%的款做好，嚴格弱化剩余的80%的款。

　　而相比線下傳統大牌的供應鏈運轉周期，裂帛每周20款的上新，2～3個月的首單時間，30～40天的快速返單也證明了——當一個網絡品牌補齊了供應鏈的短板后，借助互聯網的優勢，它與消費者的距離會更近。

　　自建供應鏈系統的成功，也讓大風和小風開始意識到，以技術作為支持提升公司系統化運營的重要性。財務中心要求把資金結算放入SCM系統；物流中心要求和ERP對接；運營中心則要求把產品企劃和補單放進去。在所有人的努力下，裂帛的SCM開始有了骨架。

　　而裂帛涉足男裝，做自主品牌“非池中”，大風坦言也是因為遇到了對的人。“為什么我們不做時尚、有設計感又平價的男裝？”小風早就這樣想，但這個想法在遇到年輕設計師葉謙后才有了實現的可能性。

　　新銳設計師葉謙成為裂帛男裝的設計師，多少有一些出乎人們的預料。談及兩者的合作，大風更愿意用“投緣”來形容。

　　作為“非池中”的主設，葉謙對于男裝的定位意見和大風小風相同，主打“經典與現代并駕，創意與實穿齊驅”的風格化男裝，定價相比線下同類品牌更平民化。

　　除了在生產、物流、財務、IT部門引入高層，大風和小風對于裂帛的中層一直堅持自己培養的政策。

　　在創始人與部門老大意見發生分歧時，裂帛有一條不成文的規定：“公平PK”。“裂帛的創始人不會用創始人的身份壓你，大家公平PK，誰有道理聽誰的。”南風說。

　　有了團隊的力量，大風、小風、向峰等四位創始人相比其他電商企業家有更多自由的時間，才可能一年中有2～3個月的時間在外旅行，大風希望，未來這樣的假期時間能更長。