波司登官網5月4日發布的公告中指出:公司將繼續以羽絨服業務為核心,在波司登男裝和JESSIE女裝的業務基礎上,集中資源積極發展男裝及女裝業務板塊。而波司登主席高德康就此次出售蘭博星也表示,業務的調整有助于波司登更加集中資源,有效投放于更具規模的業務上。
波司登官網5月4日發布的公告中指出:公司將繼續以羽絨服業務為核心,在波司登
男裝和JESSIE
女裝的業務基礎上,集中資源積極發展男裝及女裝業務板塊。而波司登主席高德康就此次出售蘭博星也表示,業務的調整有助于波司登更加集中資源,有效投放于更具規模的業務上。
回顧波司登一年前入股蘭博星時,曾對童裝市場充滿了信心。波司登負責品牌管理的一位高層在去年接受采訪時曾透露,在決定持有蘭博星51%股份之前,該公司曾做了大量的市場調研,認為蘭博星旗下的童裝品牌雖然市場份額不高,但是定位準確,對消費者心理的把握也比較到位。因此決心將波司登的“大品牌”影響力滲透至童裝業務,輸入品牌內部管理方式、產品研發及品質管理經驗,將童裝品牌做大做強。
為拓展新的業務增長點,和波司登一樣,近年來一些成人
服裝企業開始關注童裝市場并推出了童裝產品線。除諸多國際品牌外,國內包括運動(
安踏、、特步等)、休閑(、
美特斯邦威等)以及男裝品牌(如
七匹狼、
報喜鳥等)在內的眾多企業試水這一業務,但發展狀況參差不齊。可以說,波司登在涉足童裝業務僅一年便選擇退出,從一個側面揭示了在目前我國童裝市場的競爭激烈程度,以及童裝行業相對成人服裝行業的獨特性。
不可否認,相比專注童裝業務的企業而言,成人服裝企業在生產、技術、運營、管理和品牌影響力方面,都具有一定優勢。但是,由于成人裝和童裝從面料、設計到運作模式、品牌推廣方面都存在千差萬別,尤其在我國童裝市場集中度不高的情況下,要想在短時間內建立品牌并“分得一杯羹”絕非想象中容易。
尤其對于波司登這種主營季節性服裝的企業而言,童裝業務的布局更挑戰公司的經營和管理實力。波司登近年來為了向“綜合服裝品牌運營商”轉型,同時在男裝、女裝和童裝多條戰線作戰,其核心競爭能力難免面臨攤薄風險。同時公司的運營資本、管理資源和人才儲備也面臨著嚴峻的挑戰。因此重新調整業務框架也是順理成章之舉。
中國兒童產業研究中心相信,對于那些對童裝市場躍躍欲試的企業和投資人來說,波司登此次退出童裝業務具有借鑒意義。企業僅憑以往奏效的管理和運營經驗的簡單復制,或是單憑收購吸收業務板塊,很難實現在童裝市場占居一席之地的目標。只有依托于企業的核心競爭力,有效整合可用資源和持續發展的優勢,針對市場采取差異化或成本領先等相應策略,并給予童裝業務足夠的重視,才能提升企業在進軍童裝業務時取得成功的勝算幾率。