陳年反思凡客創業初心 庫存壓力大

      9月，凡客各個部門的員工終于將辦公地點匯總遷至雍貴大廈。陳年幾乎包下了大廈東邊的一整棟，“之前運營、技術等很多部分被分散在北京的各個地方，現在最重要的，是大家終于能在一起了。”陳年說。

      5年的時間，從南六環的亦莊到西四環，從東三環到現在接近二環的雍貴大廈，一路的遷徙不僅僅是一家公司地理位置的變化，從十幾人賣襯衫起家，到擁有幾千人的團隊和幾十億的銷售規模，凡客和陳年獲得的更多是在商業位置上的起伏轉變。

      陳年說，這5年里，成功的是，對他和凡客來說都幸運地找到了一個可以長期做下去的事業。除了堅持，還有一點點運氣。不成功的是在這份事業面前，他和凡客都還很幼稚。隨著規模的不斷擴大，太多無法做到精細化的地方，帶來了很多更大的損失。

      在剛剛結束的凡客5周年大會上，陳年沒有像之前的一次一樣宴請明星和名流，而是通過最真實的數據庫，找到了在互聯網上第一批甚至第一個購買凡客襯衫的老用戶，請他們來聊聊凡客的變化以及他們希望看到的改進。其實近期很多跟著陳年多年的創始元老也都感到，陳年總是和大家說：我們從前就是一個賣襯衫的。

      歷經了這些商業的峰谷，陳年正在開始經常回看過去5年的創業，希望“回到原點，尋找初心”。

初心

      追溯凡客之初，不得不提到陳年之前兩次創業的經歷。

      2000年的春節前，陳年還在紙媒，雷軍找到陳年希望一起通過互聯網賣書。當時Ebay、亞馬遜在兩三年之間造就的財富神話讓電子商務的模式看似風生水起。“我當時想得很簡單，都是賣書嘛，只是換了一個渠道”，那個時候，陳年依舊覺得自己是 “一個文人”，從事的也是文化行業，甚至說還是在做媒體，因為在互聯網上依舊可以呈現很多的內容。“盡管我也感到用戶交付速度更快了，但也以為只是換一種眼界而已，對商業的感覺毫不突出。”陳年這樣回憶。

      直到2002年，整個互聯網第一次泡沫的破滅，讓陳年終于意識到自己在做一個企業。“就是每天關心銷售額，關心毛利，關心這些遠遠比關心書的內容更重要。”據說在最困難的時候，卓越的賬上只剩一萬多元錢，那一刻，似乎是陳年對于企業的生死的初體驗。

      陳年并不否認，事業的起初他主要獲得的是一種文人的樂趣，到后半段，尤其是企業在非常危險的邊緣的時候，如何讓企業活下去，就變成了他工作的主題。

      在賣掉卓越之后，陳年二次創業的我有網項目也遭遇了失敗。當時PPG的模式是一個投資機會。“就是想證明一下自己。”陳年形容自己的初心非常簡單，當時大家算計了一下，肯定不會比賣掉卓越的7500萬美元賺得更少了——似乎誰也沒有想到，凡客會大到如今的局面。

      為了證明自己，陳年帶著一個小團隊，將兩件杰尼亞襯衫研究透了，上面別了近百個別針；為了證明自己，把凡客僅有的兩種產品牛津紡和小翻領介紹給互聯網圈的朋友，一個文人愿意下定決心開始推銷，并接受意見拿回來不斷的修改。那時候，賣襯衫送剃須刀的促銷讓很多人印象深刻。

      時至今日，陳年仍然帶著文人的氣質。那句著名的“有春天無所畏”依然是他路過政法大學和十三陵水庫時頓生的文人情感。不過這5年，陳年經歷了屬于他的改變與被改變。如果這是一篇文章，寫完了畫上句號就結束了，但文人習慣的階段性寫作方式顯然不適合商業世界，想給凡客畫上句號是不太可能的，只有持續不斷地跑下去。而這個時候，對于一個公司和領袖而言，才是真正的較量。

      2008年2月是一個重要的時間點，陳年開始把主要的精力放在互聯網上，當時凡客還有一些電話銷售，沒想到發展之快速開始讓陳年驚訝，“我做卓越6年，而且是標準化的產品，第6年的時候公司也就1億，做凡客第一年就過億了，一個非標準化的品牌實實在在帶給我很多意外。”

      更意外的是，凡客就此開始了風馳電掣般的增長。

迷失

      2009年，陳年在MSN上和剛剛創業的另一位朋友說，“創業公司都是撐死的，沒有餓死的。” 據說這個話其實也是說給當時他自己的。尤其在金融危機之后，經歷了2008年最壞的經濟環境并2009年依然飛速增長，陳年不斷和自己說：“能成、別膨脹別膨脹、我能控制、我要冷靜。”不過凡客的規模已經達到3個多億，這當真是陳年完全沒有想到的，“那時候，凡客已經超過了我以前做過的所有事情。”在巨大的成就感面前，人難免是另一種心境。

      接著的2010年，投資人開始堵在凡客的門口。“原來這么容易嗎？”當投資人一遍一遍的告訴陳年，不行你得融資了，趕緊融資吧，陳年的狂妄開始被資本催化。“那個時候前3年老虎基金都沒有找過我，盡管我跟他們很熟。但是2010年二三月老虎基金就非常著急地找我們。”出于對老虎基金的了解，陳年知道這家基金的習慣是只投中晚期。

      那一刻，陳年覺得凡客成了。

      2010年，凡客簡直以閃電般的速度發展。陳年清楚地記得，當年的“十一”他和老虎基金的幾個合伙人在美國聊天，他們問：今年能做到多少，陳年說：怎么也過10個億了吧，對方都不相信。實際上回過頭看，當年凡客稅后超過12億，收定額近19個億。

      那個時候，有人問陳年最大的挑戰是什么？陳年說，“我怕自己不夠聰明。”

      這個“不夠聰明”在后來被他解釋為保守，生怕自己有什么更大的機會沒有抓住，生怕因此后悔。投資人都對他說，“你這個人太保守了”。一個小例子就是當時凡客所租用的寫字樓雙井樂成。大家都說租3層，陳年冷靜地減了一層，沒想到迅速就擠滿了。“早知道租5層了”陳年開始意識到自己確實太過謹慎，不由自主地開始加大步伐。從2008到2010年，從1億、3億一下到了10幾億的臺階，陳年并不否認，他的心態肯定是變了。

      狂妄的情緒從此而來。

      “那時候整個中國制造都開始堆到我門口，除了那些大家伙，汽車家電沒有，基本上其他東西我們都照單全收，貼上凡客牌就敢賣。”2011年，凡客的快速品類擴張讓整個公司迅速虛胖了起來。在企業快速膨脹的時候，海量的品類早就讓陳年對自己的產品和整個公司失去控制。

      失控是可怕的。陳年當時問相關負責人，咱們有多少個庫房，負責人說要打幾個電話才知道；陳年問事業部負責人大，你這個部門SKU多少，對方立馬說您給我3個小時我才能告訴您，陳年知道，可能給他3天都弄不清楚。