陳年反思凡客創業初心 庫存壓力大

修正

      “目前修正得至少我會管也能管了。”陳年說。過去修正的一年，他把凡客變成了一家數據公司。

      數據中心的負責人姜曉怡告訴記者，數據中心嚴格意義上說沒有觀點，最大的意義是用統一的口徑和標準，客觀的看待數字，看到異常他們會給予標紅。“他們真正的擦亮了我的眼睛。”陳年也這樣評價。

      一個發生不久的小故事：棉線衫部門的員工發現，今年的棉線衫銷售不如近幾年同期。大家盡快找到數據中心提數據，在數據中心拿出準確數字之前，棉線衫團隊士氣十分低落，大家都在分析說，我們這一批年輕化的用戶不喜歡棉線衫，已經沒人買了。可是第二天，數據中心的數據顯示，沒有這種現象，尤其是年輕新用戶，選擇棉線衫的比例超過30%，和之前的分析大相徑庭。直到又過了一周，棉線衫的銷售急速飆升，大家才意識到是“天氣問題”。

      可以說，數據中心讓陳年尋找到了一種透明管理的方法。只要數據一出，有人直接說需要多少時間調整，有人直接說“老板我做不了了”。團隊的績效被清晰地體現出來，倒逼每個人檢討自己，不必浪費那么多精力做協調。據了解，可能下一步凡客內部的事業部結構，會在去年8月調整之后再做調整，但是這個變化完全依賴數據。

      也是由于2011年巨大的庫存壓力，陳年最近關注的數據主要是從供應鏈的角度，比如產品的進貨周期，是否有明確的進貨周期，是否做到快速反應；每一個銷售的節點，能夠達到的毛利率水平；庫存周轉售罄，要提前把存貨點計算出來。“庫存壓力太可怕了，這個是我們迄今為止遇到最大的壓力。”每天掙的一點錢，全都用來還之前做錯的債。

      在去年的采訪中，陳年表示凡客是時候盈利了。目前看來這個時間表被安排在至少11、12月才能完成。而如今凡客的庫房從2011年的近30個，收減到了6個。SKU也由2011年的20多萬收縮到6萬——當然這場剎車還包括剛剛拿下牌照的快遞公司如風達。

      凡客這么多年的變化，放在廣義來講，其實就是陳年內心變化的一個影射。一個創始人心里一點小波動都會有很大的波瀾。“我必須承認這一點，當我狂熱的時候，公司就會非常瘋狂；當我嚇一跳的時候，整個公司就嚇了一跳；當我冷靜下來，整個公司就會冷靜下來。不過這兩者之間的關系，通常會被夸張的演繹。這個過程中，所謂的自我確定變得很重要。”

      今天有人反問陳年，如果凡客一直采用保守策略，只賣少數品類，按部就班的增長，會和現在有多大的不同。陳年仍舊堅持凡客的選擇，他認為凡客正是依靠這樣的試錯成長起來的。在很短的時間內，凡客到達了一個規模，這個規模在過去一年加以調整，如今也是得益于此，“假如在一個小規模下犯錯，調整一下就沒了。如果僅僅是把襯衫做透了，我覺得凡客根本沒有今天的影響力。”他說。

回歸

      如果說陳年這一年來最專注的事情，一定是產品。

       安踏的總裁丁志忠2012年帶著自己的一個團隊來凡客拜訪。因為他的團隊內部都在告訴他說凡客的營銷做得如何好。丁志忠說，凡客營銷再好不還是要賣帆布鞋嗎？所以還是產品好才行。不久后陳年到廈門，看到丁志忠的辦公室里擺著很多凡客的產品。

      他似乎在尋找一種初心，團隊的人近期甚至已有抱怨：總是聽陳總提起我們最初就是個做襯衫的，起家的時候只有兩種產品：牛津紡和小翻領——“這個不能停，我就要年年提月月提，天天提。”和記者說這話的時候，陳年臉上有一種領悟和堅持。

      有點戲劇化的巧合是，凡客5周年的時候，陳年在微博上主推的一款產品是法蘭絨襯衫。從最初起家主打商務襯衫，到5年后重推法蘭絨休閑襯衫。一場襯衫的回歸，也見證了凡客的起承轉合和用戶結構的巨大變化。

      襯衫時代的凡客，主要用戶集中在30歲左右，而從2010年開始，凡客提供的產品第一次向互聯網主流用戶大幅度靠近，比如以帆布鞋和VT為代表的年輕化產品。現在凡客的年齡結構集中在25歲以下。陳年比喻這正如同凡客的員工年齡一樣，越來越年輕化。而在這個過程中，難免因為產品的屬性的變化，流失了大量的用戶。

      以襯衫部為例，曾經在前3年很風光，直到帆布鞋和VT的風生水起，襯衫團隊忽然迷失了。整個團隊唉聲嘆氣，甚至覺得“我們只負責給公司貢獻毛利就好”，直到按照年輕、態度的理念打造了法蘭絨。據法蘭絨事業部負責人姚婷表示，從供應商處了解到的，優衣庫2011年法蘭絨全球采購量是1000萬件。巨大的市場和準確的定位足夠支撐凡客做這件事，2011年法蘭絨售罄率達到了98%，共賣出60萬件。這讓他們開始更加注重，用戶年齡結構與產品之間發生的作用與反作用關系。

      陳年也經常和內部一起討論，5年來凡客能力提高在哪里？大家公認的觀點是，如果某一塊是用錢堆出來的提高，就不叫提高。明確提高的比如技術系統和運營系統，和5年之前有天壤之別，近1年對產品的專注也逐漸回歸，但供應鏈系統就沒有做好，甚至還沒有方法論，營銷也不能是靠大規模推廣得到的，而應該建立和2000萬用戶的關聯。

      “我覺得凡客有一個東西還沒有用好，就是凡客其實是前所未有的和用戶互動的關系最強烈的一個品牌。”陳年覺得目前公司最需要補課的地方，正是在于如何盡快地建立起來一個哪怕粗糙的數據模型，搭建起一種和用戶深度互動的主動關系。他說，國內的B2C在這一方面普遍缺失，很多相關推薦還不是精髓，沒有用戶特質在里面。

      其實凡客在每一次改變產品的時候，用戶結構都會改變，而用戶結構恰恰會反過來作用于產品，組織結構調整、運營體系效率提升可以用一年的時間改變，但是和用戶建立產品之間真正的互動還需要更長的時間。雖然短期看未必一下子發揮很大的作用，長遠勢必是凡客的核心競爭力。“在大家都還在用傳統商務來看待電商缺陷的今天，這才是電子商務真正能區分開傳統商務的根本性力量。”他說。

      創業本身就是一場冒險，失敗的概率遠遠比成功高。這段陳年的舊事，見證了這家創業公司的起伏和初心，有時候企業需要回頭看一看，才能不會被外部環境過分影響，并尋找到在原點的時候最想要的東西。在5周年給全體員工寫信的時候，陳年特別用了“不畏流言忍辱負重”幾個字。他直言這是內心的真實寫照。