李寧“三個聚焦”切中要害 民族品牌空間仍巨大

      隨著“體操王子”在08北京奧運會點燃奧運圣火，由他創立的運動品牌李寧也成為當時最炙手可熱的品牌。李寧本人在公司里一再強調點圣火只是他個人為國家服務，他堅決要求公司不能利用此事進行任何形式的商業宣傳，事實上，李寧公司確實也沒有利用此事進行任何宣傳。

      不過，“點燃圣火”的殊榮仍然產生了巨大的品牌和商業效應，當年李寧公司的收入比上年增長了54%，達67億元，股東權益投資回報率約40%，均創自2004年上市以來的新高。其時，李寧公司上下顯得信心滿滿，雖然不是08奧運的官方贊助，但“點火”再加上對中央電視臺體育頻道的服裝贊助，李寧儼然勝似當年奧運的體育用品官方贊助商。

　　轉眼四年過去了，倫敦夏季奧運會都已經結束，李寧公司在本屆奧運會上表現仍然出色，它贊助并提供賽場裝備的中國體操、射擊、跳水、乒乓球、羽毛球5支“夢之隊”獲得的金牌數約為中國總金牌總數的近60%。

      然而，中國體育用品行業此時卻面臨巨大的挑戰，作為本土體育品牌的龍頭公司，李寧公司處境可謂艱難。繼2011年出現上市以來收入首次同比下降之后，今年上半年收入再次同比下降了約10%，上半年公司還凈關閉千余家效率低下的零售店。

      公司的市值與四年前相比，則下降了70%多。今年1月，李寧引入了戰略投資者美國私募基金德州太平洋集團（TPG Capital）；7月，在李寧公司工作了23年的行政總裁張志勇離職，同時，2006年加入德州太平洋集團任合伙人的韓國人金珍君（Kim Jin-goon）空降李寧公司，任執行副主席，與李寧共同執掌該公司。在張志勇離職之前，李寧公司已經有多位高層管理者離職。

      最近，李寧接受《財富》（中文版）采訪時透露，去年他就決定對公司進行調整，而真正的調整從去年下半就開始了。他同時強調：“調整不都是壞事，在很大程度上是機會。我希望大家看到企業調整的好處，看到這是企業發展所必經的過程。一家有競爭力的公司、有競爭力的品牌就是從不斷地調整、組合，甚至重組中產生的。”

　　暫且不表李寧是否能夠通過調整成為有競爭力的品牌，我們先來看看李寧公司和中國體育用品行業的困境是如何產生的。首先，大量本土體育用品公司2008年后獲得資本的支持，導致行業競爭白熱化。

      幾年前，筆者的一位香港朋友到大陸百貨商場逛了一圈，種類繁多的體育品牌著實讓她大吃一驚。而就在2008年之前，還只有兩家中國體育用品公司成功獲得資本市場的支持，成為上市公司（除了李寧2004年在香港上市之外，鴻星爾克2005年在中國人并不熟悉的新加坡市場上市）。

      但隨后短短兩三年之內，就有5家中國體育用品公司在香港上市，如果不是因為商標侵權糾紛，我們本可以在中國大陸證券市場迎來第8家上市的體育用品公司。

      除了本土品牌，還有實力雄厚的兩家國際體育用品品牌公司也在中國市場耕耘多年，因此，過去幾年中國的體育用品市場真可謂群雄逐鹿。其次，除了外部競爭環境變得惡劣之外，李寧公司內部也問題不少。

      一位前李寧高管（根據其本人的要求匿名）告訴本刊，過去很長一段時間里，李寧戰略有問題，主要體現在公司管理層對產品定位在時尚和體育兩個方向搖擺，以及管理層推行多品牌策略。

      雖然李寧本人是堅定主張走體育專業的路線，但他本人的意愿在執行時出現了偏差；其次，他認為李寧公司原來的董事會都是老好人，在監督戰略執行時不力，沒有做到及時對管理層的失誤進行糾偏，對公司今天被動的處境負有不可推卸的負責；最后，管理層拔高李寧品牌，在市場上與國際領先的兩個品牌直接競爭，是明顯的戰略錯誤。

      在2008年之前很長一段時間，在公司內部一直有這種拔高品牌的傾向，但那時，李寧牌并不具備相應的品牌實力。2008年之后，隨著李寧牌借助奧運會極大地提升了品牌形象，管理層才真正將這種愿望付諸實施。

      公司主動讓出了低端市場，這客觀上給了大量走低價路線的本土品牌發展的空間。這位高管認為像2008年前那樣，以與國際頂級體育品牌競爭來激勵公司員工是可以的，但如果真的以為李寧牌已經可以與這些頂級國際品牌平起平坐地競爭就是明顯的進退失策。

      兩個透支 三個聚焦 

　　對公司過去幾年的外憂內患，李寧本人顯然早就有所體察。對于行業問題，他歸結為兩個透支：“一個是投入的透支，一個是成長的透支。過去幾年，大量想做體育用品的投資人進來，推動這個行業的快速發展，這是好的一面；帶來的另外一面就是惡性競爭，供大于求。而且這種競爭也比較初級：首先，通過簡單的批發和渠道擴張使業務迅速成長。這種方法遠離了做品牌的道路，很初級；其次，所謂體育用品行業應當是銷售體育或者與體育關聯的產品，但我們現在大量國內企業休閑的概念比較多。”

　　因此，李寧回歸公司管理伊始就提出了“三個聚焦”的戰略，即聚焦核心品牌李寧牌、聚焦核心業務回歸體育本質、聚焦核心市場中國大陸市場。李寧在接受本刊采訪說：“我每天都在想，怎么讓這家公司有一個更好的結構、更好的平臺，把握市場機會，實現我們的理想。”而他提出的這“三個聚焦”確實體現了他思考的深度，因為三項聚焦個個都切中要害。

      多年前，李寧公司前執行總裁張志勇接受本刊采訪時就提到了多品牌產生的對公司資源的爭奪。李寧透露，聚焦核心品牌李寧牌之后，公司并不會立即不再經營其他的品牌，但會采取外部資源來發展那些非核心品牌。而事實上，從去年開始，公司已經開始了對旗下品牌的梳理，有的縮短了運營年限，有的則決定終止運作。

　　除了李寧牌之外，李寧公司還擁有或者經營Z-Do（新動）、紅雙喜、Lotto（樂途）、AIGLE（艾高）、Kason（凱勝）等體育品牌。

      其中2009年開始運作的Lotto定位于時尚體育，這曾經是一個非常受體育品牌青睞的細分市場，但近幾年該市場表現并不理想。李寧經營Lotto三年，業績仍未達標，公司已經于今年上半年做出調整：一方面將代理期限從20年減少至10年，另一方面將經營模式從生產訂貨型轉變為利潤導向型。

      Z-Do是原管理層推出面向大賣場的低端體育品牌，去年已經被叫停，目前處于清理庫存階段。

      AIGLE是李寧在中國獨家代理的法國戶外運動品牌，該品牌在李寧管理下發展順利，今年上半年有近50%的增長，目前應當已經實現盈利。紅雙喜和Kason都是李寧過去收購來的本土品牌，前者是乒乓球領域的強勢品牌，后者是李寧為發展核心體育業務羽毛球收購過來的。

　　聚焦核心業務，即回歸體育的本質。具體而言，公司要將品牌與一些重要的體育運動緊密結合在一起。目前確定了三項引領性的體育運動，分別是籃球、跑步和羽毛球。

      幾年前，公司就與中國國家羽毛球隊達成了合作，而國家隊這幾年運動成績有目共睹，倫敦奧運會包攬全部5塊金牌，明星運動員林丹更是成為世界羽壇第一位衛冕奧運冠軍。

      跑步是一項非常普及的大眾運動，李寧公司與中國田協合作舉辦了多項群眾性體育賽事。公司同時贊助一些國際頂級田徑運動員。李寧告訴本刊，今年倫敦奧運會的百米賽場上第一次出現中國品牌，即由津巴布韋賽跑和跳遠運動員馬庫沙穿的李寧牌運動鞋。

      “這是專業，不可能隨便拿一雙鞋去跑（奧運會百米賽）”，李寧自豪地說，這種專業性是“回歸體育本質”所追求的目標。6月11日，公司與CBA簽訂了五年裝備贊助商合作協議，據業內猜測，贊助費用至少是之前贊助金額的數倍（據了解之前CBA的贊助費用約為2,000~4,000萬元）。

       籃球已經成為最多中國年輕人參與的運動，中國籃球職業聯賽也是中國最成功的職業賽事，公司希望同這項參與人數最多的運動結合在一起，也屬合情合理。問題只是贊助價是否合適。

       聚焦核心業務 回歸本質

       聚焦核心業務的策略還有一個重要的功能，公司希望通過與某項運動緊密結合，通吃該項運動的高、中、低端市場，也就是公司通過這個策略要拿回之前放棄的低價市場。李寧說：“做品牌不是簡單地說我只做高價或者低價產品，而是拼一個性價比。高價產品有高價的性價比，低價產品有低價的性價比。”

　　在聚焦核心市場策略下，公司已經關閉了一些海外的零售店，但如果將這個策略僅僅解讀為李寧從此只在中國市場做生意就太過簡單了。

      李寧表示，這個策略的意思是：公司要在中國市場競爭，要提升運營能力。作為快速消費品公司，他認為運營能力將成為商業模式的重要部分，是競爭力的來源。公司已經開始調整、重新構建運營能力，包括產品規劃、設計開發、產品采購、供應鏈、渠道和零售管理等運營能力。

     “運營能力構建不是一天就能完成的，需要時間。”李寧如是說道。據他透露，公司已經聘請新的產品規劃負責人和供應鏈負責人，后者是來自以供應鏈高效著稱的戴爾公司。而運營能力也是業內對李寧公司詬病比較多的一個環節，前面提到的前李寧高管說：“李寧產品成本高在行業是出了名的。”因此，公司這方面的投入可謂對癥下藥。