李寧不安寧，搖擺的運動品牌重塑之路

　　6月30日，有限公司（下文稱李寧公司）收盤價指向13.40港元。一年前的這一天，李寧發布了品牌重塑的轉型戰略，當天，它的股價收于25.8港元。一年間，香港恒生指數上漲約11.27%，而李寧股價卻近乎腰斬，這與過去半年間的不利消息不無關系。

　　先是渠道調整并未帶來預期的收益提升，連續兩個季度的訂貨量下滑；再是人事震蕩，最強震出現在公司的COO與CMO去職；這期間，未間斷的是品牌重塑一年間，外界對于李寧品牌定位與市場表現手法的誤讀與批評；從股市方面的表現來看，在短短半年內出現了兩次幅度不小的下行，2010年因經銷商訂單下滑，李寧公司市值縮水23%，蒸發近45億港元。之后，2011年5月底，幾名高管的離職引發李寧股價下跌8%。

　　由前奧運冠軍李寧創立的品牌“李寧”，對于中國體育裝備市場以及一代中國人來說，都有著非同一般的情感意義。作為自創立以來就希望以品牌帶動發展，在國際市場上也可以贏得尊重的中國公司，李寧公司的困境，并非突如其來，它背后折射出中國本土品牌企業進入第一個真正意義上的企業轉型期所可能面臨的內外問題。

　　一切皆有可能

　　對于過去一年內李寧公司所遭遇的困境，CEO張志勇對我們作出這樣一段陳述：“總體上說，我們的所有變革都是為了突破自己的極限，因為我們知道即使在高增長時期，我們依然沒有在能力上有本質的突破，我們僅是依靠了好的年景而已。”他認為李寧公司品牌重塑的背后是一種制度創新，“所有的人都應該鼓勵這樣制度創新，有這樣的環境，我想中國企業才可能走向世界級。”

　　張志勇所說的制度創新，是近年來李寧工作的著力點。具體而言要解決兩大問題：一是品牌定位，二是商業模式調整，二者互有關聯，亟待創新。創新，或者說是顛覆，往往催生混序生長。而李寧公司刻下遭遇的問題和挑戰，可以視為此間混序的外化現象。

　　2010年6月30日，李寧公司對外發布這家公司創建以來最大的品牌重塑運動。讓改變發生，譯自Make the change，是李寧公司新廣告語，正式取代2002年提出的那句“一切皆有可能”。

　　確實是一切皆有可能。內部人都不曾預想這場謀劃已久的發布會，竟如此多意外：在發布會前一天晚上，臨時觀摩彩排的CEO張志勇，覺得工作人員的服裝并不貼合主題，于是他成了“導購”，帶著工作人員，開鎖進入李寧園區內唯一一家展示店，重選服裝；發布會當天，活動的組織者愕然發現會場外端放一塊“90后李寧”的指示牌，原來是CMO方世偉臨時授意；30日當天，有相當部分的李寧人不確定“Make the Change”的中文版本，是“改變一切”還是“讓改變發生”，或者其它與“改變”相關的詞匯。

　　一切都掩蓋在更有棱角的李寧新商標下。外人把好奇投注于李寧公司的換標故事，和這家公司品牌老化問題以及重塑后的品牌DNA。事實上，李寧2010年的這場品牌重塑，并非臨時起意的廣告運動，而是一場謀劃了四年的公司轉型運動，其目標指向重新成為本土第一體育品牌和2013年后的國際化，成為真正的世界級品牌。圍繞重塑的討論，始于2007年5月。

　　在2003年、2004年相繼被、超越后，雖然得益于市場自然增長，李寧公司保持高速增長，但公司內部已經意識到李寧品牌定位略為尷尬。高端市場盤踞著耐克、阿迪達斯，中低端市場聚集著大批晉江公司。2007年，李寧公司聘請Ziba調研李寧品牌的現狀，結論是品牌老化嚴重，購買人群年齡偏大，核心消費群體的年齡在35歲-45歲間。張志勇說，寬泛而言，體育產品的消費群介于15-45歲間。調研的結果意味著，再過5年，原有的核心消費群將可能大大減小對體育產品的消費。

　　另一方面，2000年過后，耐克、阿迪達斯逐步加大對中國市場的投入，他們帶著由全世界最頂級的體育和時尚圈的明星詮釋的各類廣告，到中國造夢，它們迷住了年輕人。李寧逐漸被視為不夠年輕的品牌。早在2004年，李寧在接受北京大學光華管理案例中心訪談后，李寧品牌老化的話題就引入了光華MBA課程的討論中。

　　但其后的幾年，內需市場的自然增長，掩蓋了品牌定位問題。對于一家享受高速成長的公司來說，品牌定位不清晰還不足以演變成為一個問題。“李寧存在一些問題，2008年左右就該凸顯的，只是2008年李寧奧運跑火炬，2009年營業額趕超阿迪達斯，讓這些問題都掩蓋了。”一位李寧前員工這樣對本刊說道。

　　Ziba的調研結果出來后，要做出改變、要重塑，在李寧公司內部存在著廣泛的共識。然而，如何改變，卻存在方法和路徑選擇上的不同看法。