男裝品牌羅蒙：自我變革轉身快時尚

分享到： | | | | 2010-10-28 00:00

　　賣飲料、開超市，沒有什么科技含量，但是，中國卻沒有一個企業能夠比肩可口可樂或者沃爾瑪這樣的巨無霸。換句話說，改革開放30年，中國引進了資金和技術。那么，中國企業是否真正學到了西方商業社會的精髓？也許就像你猜到的那樣，中國企業在全球商業文化的熏陶之下，似乎已經意識到創新商業模式和提高運營效率才是秘訣所在。應該說，近年來，在中國服裝市場上大行其道的“快時尚”正是向管理要效率，進而實現模式創新。

　　身為羅蒙集團董事長的盛靜生曾經是少壯派，以改革者的姿態開啟了羅蒙的創新之路。1998年，28歲的盛靜生從父輩手里接過羅蒙的權杖。他將紅幫傳統工藝和現代技術結合，推出了無黏合襯西服，實現了西服制作史上的一場革命；改變傳統的銷售模式，構筑專賣店、店中店、代理制“三位一體”的市場體系；延請國內著名設計師加盟羅蒙；引進智能化西服生產流水線。

　　僅僅用了三年半，盛靜生就讓羅蒙的產值和銷售額從中國服裝百強企業中的第80位躍升至第10位，市場占有率在同行中為第2位。羅蒙在盛靜生的執掌下，進入發展的快車道，品牌價值迅速提升。

　　歷史為羅蒙留下了許多遺產，但是也有許多包袱。2010年，面對世界服裝零售巨頭靈活多變的商業模式，以及新銳廠商對品牌運作方式準確把握的雙重挑戰，一方面是日漸逼仄的利潤空間，一方面是緩慢的行業增長，盛靜生又一次進行自我變革—轉身“快時尚”，破解“快時尚”的成功密碼，希望為羅蒙開辟一片新天地。

　　開放供應鏈

　　“所有企業都承受著勞動力成本上升、原材料價格上漲、市場供大于求的壓力，企業要活下去，就要有核心競爭力或者某種特質。羅蒙所理解的‘快時尚’，其核心是企業要快速運營，用效率取勝。”鋅賽國際時尚管理咨詢機構副總裁徐治文說。

　　“羅蒙是一家傳統的服裝企業，供應鏈體系相對比較封閉，它首先要從思想觀念上改變，其次是調整組織架構，有大量艱苦的工作要做。”徐治文說，“有一個詞叫‘兼收并蓄’，企業在市場上表現出來的創新，往往是前端供應鏈有了創新，所以，廣泛接觸上游供應鏈對羅蒙豐富自己的產品線非常有幫助。”

　　“比如，上游面料廠商開發了一種新面料，服裝企業把這種面料運用到產品設計中；服裝企業引進市場上最先進的紡機等，在某種程度上，這些都是局部創新。”徐治文舉例說，“與外部供應鏈廣泛接觸，隨時把握上下游的趨勢，這需要企業有快速敏捷的反應速度和協調自如的操控能力。”

　　根據徐治文的分析，羅蒙首先要完善的就是設計團隊。

　　“也許在創意階段，設計師是藝術家，但是在服裝企業里，設計師不僅僅是藝術家，還是工匠和供應鏈專家。”徐治文認為，“設計師在把創意變成作品的過程中，需要在細節工作上花費精力，比如，準確地在供應鏈中找到自己需要的面料、紐扣、拉鏈等資源。實際上設計師就是‘發動機’，不斷地在藝術家、工匠、供應鏈專家三個角色中互為轉換。”

　　然而，“想你所想”，知易行難。在現實中，很難找到能自如扮演三種角色的設計師。羅蒙該怎么做呢？徐治文給出的建議是：從大的方面把設計團隊劃分為藝術家、工匠和供應鏈專家三個部分，然后每個部分按照品類進行劃分，“這樣才能發揮設計師各自的特長”。

　　盛靜生深知，國際品牌“快時尚”的成功得益于突出的產品研發模式和快速響應的供應鏈系統。此番設計師團隊的調整，毫無疑問會增強羅蒙產品研發的創新能力。但是在快速響應的供應鏈系統中，盛靜生力求壓縮從經銷商下訂單到貨物送達門店的時間。“一般情況下，這個過程要60天完成。羅蒙的短期目標是將它縮短至30天。”盛靜生說。

　　“這里還存在‘料齊’的概念，如果原材料不齊，生產時間勢必會延長。”徐治文說。

　　對此，盛靜生說：“在服裝生產的過程中，周期最長的是面料的研發和生產，羅蒙會大力整合資源，與國際設計室、外聘專項品類設計團隊與品牌設計師通力合作，構筑起羅蒙‘快時尚’的高速運轉核心。至于物流配送則由羅蒙的營銷體系作支撐，實現最后一個環節的‘快’。”