波司登服飾：常識的“溢價”

分享到： | | | | 2009-9-25 00:00

在波司登看來，在服裝這樣的傳統行業里，“如何成為世界品牌”原本是件再清楚不過的事：只要按照行業常識堅持前進便會不斷接近目標。但這些正確的選擇往往充滿著痛苦，以至于雖然人人皆知，卻始終乏人問津。

09/10服裝發布會

　　假如你是一個風險投資人，你應該不會愿意投資一個這樣的企業：傳統產業、業務領域單一、資產偏重。而假如你是一個價值投資者，你一定會對這樣的一個企業感興趣：經營年限超過30年，管理層經驗豐富；主營業務十幾年都保持市場第一的位置，規模世界前三；技術和設計能力領先，業務具有較好的成長性和盈利性。

　　當這些條件重合在同一家公司身上的時候，也許每個掙扎在中國制造典型焦慮中的企業都會希望知道：它是如何做到這一切的？

　　波司登從創業開始，就一直心懷“世界品牌”的理想，而且正在一步步貼近這個當初看來遙不可及的目標。在這個過程中，它做出的每一次重要的戰略選擇，都帶有一種很難描述的“拙”的風格：波司登總是挑選那些艱難的、滯重的、見效緩慢的路徑，它們是如此痛苦，以至于人人皆知它是正確的，卻始終乏人問津。

　　在波司登和它的領導者高德康看來，在服裝這樣的傳統行業里，“如何才能成為世界品牌”原本是件再清楚不過的事：只要按照行業常識堅持前進便會不斷接近目標。只是那些總想著抄近道的聰明人，為自己制造了一個個歧途和陷阱。

　　告別舒適區

　　其實今天中國制造的危機，不過是一個“早已發生的未來”。造成很多中國制造企業們陷入品牌溢價低、利潤被層層盤剝困境的，既有歷史的重負，亦是大多數公司自己選擇的結果。當OEM的訂單源源不斷地涌來時，企業是否舍得遠離這賺錢簡單容易的舒適區，踏上自建品牌的艱難成長之路？這是大多數現在仍掙扎在利潤的基本線上的公司，與一個牢牢地把握了自己將來的公司之間的區別。

　　1976年自江蘇省常熟市白茆鄉山涇村11人7臺縫紉機起家的波司登，算是中國最早的鄉鎮企業之一，在改革開放初期，山涇村服裝廠為上海天工服裝廠代工生產羽絨服。那是中國羽絨服銷售最輝煌的時代，即使在上海也要憑票排隊才能買到一件。產品搶手不愁銷路，這曾是大多數經歷過改革開放初期市場需求井噴時代的企業最美好的回憶。

　　然而，當時同樣享受市場紅利的波司登集團創始人高德康卻提出：“要視質量為企業立身之本，當質量與生產成本產生矛盾時，寧肯增加成本，絕不降低質量”。在當時市場嚴重供不應求的狀況下，這種質量觀念的“商業價值”確實會讓人存疑，然而“社會效果”卻十分顯著：山涇服裝廠和天工羽絨服制品廠之間出現了一種奇特的“倒掛”，各地的代理商首先是到山涇廠來要貨，供不應求時才轉到主廠。

　　雖然高質量的產品并沒有為波司登帶來更多收入，但是這一現象卻顯示了緊缺時代的品牌價值。無論產業經濟數據中顯示供給如何不足、需求如何過剩，消費者仍然會優先選擇產品品質一貫表現更好的那家公司。

　　這也給了高德康底氣。在山涇村服裝廠的業務發展勢頭正旺時，已經成為了上世紀90年代第一批千萬富翁的高德康做出了一個大膽的決定，徹底地與之前貼牌代工的上海天工服裝廠脫鉤，結束了貼牌加工的歷史，全力以赴地推廣自己的品牌——波司登。

　　如果當年高德康的工廠一直心滿意足地為源源不斷的訂單忙碌，今天不可能出現行業第一的品牌“波司登”。在服裝產業，很多經歷過代工時代的企業，一直將代工業務作為毋庸置疑的生存工具，這些企業其中不少或已經消失在激烈的市場競爭中成為歷史，也有一些或是今天仍掙扎在服裝業價值鏈的底層，幾乎被全球經濟危機推到了絕望的邊緣。

　　波司登之所以沒有坐等到轉身為時已晚才開始轉型打造自己的品牌，是因為它從一開始便抱著“學徒”心態在承接代工業務，將之作為一個必要的學習過程，等待羽翼豐滿就要獨立開創自己的事業。

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