七匹狼入主愛都：男裝“競合”的開始

　　自從去年，倍受關注的七匹狼入主愛都事件浮出水面后：七匹狼股份有限公司通過注資，獲得愛都51％的控股權。關于此次事件，業界眾說紛紜，“并購”與“結盟”成為兩大主流看法。筆者從品牌策劃人的視角，提出服裝產業“品牌競合”之說，以拋磚引玉。

　　一、“品牌競合“現象

　　如同之于銳步、之于匡威，在經過一番角力競逐后，深感與其互為敵手，拼個魚死網破，不如握手言和，結成利益共同體，一起分享市場蛋糕，這就是競合。

　　不同于并購，其重點讓被購企業不復存在或簡單的收購資產股份；也不同于結盟，僅僅是為了加強合作、促進發展。競合是一種替代與互補。競合并不會令其企業倒下，反倒通過競合后達成的共識，減少了競爭壓力，且通過優勢互補，資源互換，催生出企業更強的動力，以達到共贏共榮。

　　（1）競合基礎是優勢互補

　　七匹狼，閩南乃至全國少有的擁有多品牌且均為成功的集團公司。旗下擁有商務型男裝七匹狼（紅狼/綠狼）、年輕休閑生活男裝與狼共舞、中國龍裝港士龍、運動裝、一線品牌馬克·華菲等。

　　愛都，從九十年代初便已火遍大江南北的男裝品牌，從創立時間、產品設計、網絡渠道等均毫不遜色于閩南其他同類品牌。特別是在產品研發上，一直為業界津津樂道：愛都有別于市場上絕大多數硬朗屬性的男裝品牌，提倡并堅持浪漫簡約，為男人打造高品質、高格調的著裝。而這一點，正是七匹狼下屬品牌所缺乏的。

　　通過此次競合，將為七匹狼上彌補一個強有力的且具有優雅格調的男裝品牌，進一步擴大七匹狼的整體實力，意義是非常重大的。

　　（2）競合的方式是資源互換

　　七匹狼在2004年上市之后發展迅猛，實力雄厚；愛都卻發展中由于資金問題漸漸失勢，但產品研發能力與網絡均良性發展。通過此次競合，正好為七匹狼的多元化發展補充了品牌資源與市場資源；而七匹狼的注資，將有效解決愛都的資金困局，為品牌的長足發展迎來新的曙光。

　　（3）競合的結果是共贏和共榮

　　通過此次競合，我們可以想象得到，今后將呈現這樣的態勢：

　　①七匹狼更具實力。通過競合，倚仗愛都強勁的產品力和銷售力，七匹狼實力更為壯大、多元化發展更為出色，從而更加擴大市場占有率，繼而帶動整體福建男裝的發展，甚至影響推動整個中國男裝整體的進步；

　　②愛都更獲長足發展。有了七匹狼在營運管理、資金支持、渠道建設等全方位推動，將使愛都品牌的發展后勁十足。

　　二、男裝“競合”的過去、現在與未來

　　男裝企業競合絕非偶然，而是大勢所趨。

　　（1）版塊競合，造就閩派男裝

　　眾所周知，男裝業是我國發展最為成熟的一個行業，也是我國競爭最為激烈的產業領域之一。我國男裝產業集群的分布，有著非常明顯的地域性，形成了浙江、福建、廣東三足鼎立的格局：

　　以襯衫、西服著牌向商務、白領休閑方向發展的男裝產業，以浙江寧波、溫州為代表；

　　以運動、休閑、西褲、夾克整合而成的休閑男裝產業集群，則以福建泉州地區最為有名，福建石獅的男式休閑裝，尤其是男式夾克行銷全球，生產的休閑裝、夾克衫約占全國市場份額1/4；

　　運動裝和牛仔服生產、制造、整理和品牌影響，以廣東最具規模。

　　由此我們可以看出，七匹狼顯然是在福建版塊的土壤發展壯大的——版塊競合是閩派男裝競爭優勢之源！閩派男裝經過近年來的集體發力，目前在技術、觀念與運作機制、產業鏈、區位及信息、人才、公共平臺等諸多方面，產生強大的爆發力，且迅速趕超浙江、廣東的產業集群。沒有版塊，將沒有閩派男裝整體的崛起，這就是競合的力量！

　　（2）品牌競合，成就領軍品牌

　　在男裝業新的競爭格局下，產品細分化、差異化成為趨勢。突破單一化、走多元化道路是高速成長的男裝企業選擇企業競合的主要動機。一般而言，十億是企業發展的重要瓶頸和分水嶺——企業一般能較快地做到上億的規模，但之后如果突破十億，或有更大的突破則變得異常困難，資金也會成為決定品牌可持續發展的決定因素。因此，品牌通過競合選擇多元化道路，搶占不同類型的消費人群，是發展的必然趨勢。

　　七匹狼通過品牌多元化競合而取得巨大成功：七匹狼（紅狼、綠狼）、與狼共舞、港士龍、七匹狼運動、馬克·華菲、七匹狼鞋業等品牌標準形象店規模已超過4000家，可謂規模龐大。通過品牌競合，有利于實現規模效應，取得新的利潤增長點，并在未來與更強的國際國內對手競爭處于優勢地位；更重要的意義是標志著男裝競爭全面進入跨版塊、跨區域的品牌競合時代！

　　競合后的母品牌將擁有“家族品牌”若干，用其多元化優勢在市場中體現整體競爭力，成為“大手筆”的領軍企業。

　　（3）強者競合，將誕生男裝業霸主

　　隨著品牌的競合、領軍品牌的產生，勢必導致領軍品牌之間的強者之爭：品牌競爭更加整體化、形象競爭更加國際化、渠道競爭更加區域化、產品格調更加個性化。

　　筆者大膽預測，不久的將來，閩南版塊、浙江版塊、廣東版塊的領軍品牌會更加短兵相接，演繹出空前絕后、驚心動魄的“王者之爭”，三分天下或是產生更強的行業霸主，出現領袖品牌，均是不可預知的——但可以想象的是，其“霸主式”品牌更會倚雄厚的設計實力和多元化品牌，打造并維系其行業領導者地位。

　　三、品牌競合亦是“雙刃劍”

　　企業競合是為了實現雙贏，是企業經營的手段而非目的。TCL等企業競合失敗例說明，企業對競合要有充分的認識，端正態度、明確目標、量力而行、如履薄冰是成功的關鍵。對此，筆者總結如下幾點，供企業參考：

　　（1）要有雄厚的資本作后盾

　　一個經營狀況良性的品牌當然需要雄厚的資本才能完成競合；一個經營不如人意的企業，并購后馬上就要承受并解決它的虧損。

　　七匹狼入主愛都，第一個動作便是9000萬的注資，接下來還承諾可以根據不同的時機進行追加，且花重金在央視5套進行廣告投放。顯然，這不是一般的企業力所能及的。

　　（2）最好以優勢互補為基本原則

　　優勢不能互補，競合后將不太容易共舞。這里大膽假設一下：如果讓九牧王與虎都競合，由于他們是同類型的男裝、且同樣是靠西褲這一強檔產品而崛起的，想讓他們共同發展是很比較困難的。

　　在洗發水領域，寶潔的自我競合是很好的“教科書”。早在1988年，寶潔剛剛進入中國時，海飛絲、飄柔、潘婷三大品牌的推出，就基本上規定了洗發水市場的產品布局。以后不管洗發水如何發展，總逃脫不了“去屑”、“滋養”、“柔順”三大產品功能。正是由于這種預見性和規范能力，寶潔長期坐擁洗發水市場的大半壁江山，其中飄柔的領導地位更是牢不可破。究其原因，是以優勢互補為核心策略的。

　　如果您在競合其他企業時：一不能加速企業成長、二不能充分利用現有資源和優勢、三不能加強核心競爭力，那就得慎之又慎了。

　　（3）警惕被競合品牌發展不利帶來的負面影響

　　一般來說，競合母企業都有一個成功的主品牌，但并不能代表可以隨意競合——一次失敗足以影響全局，拖垮母企業和主品牌。

　　明基并購西門子后，一年時間巨虧8.4億歐元，這使明基借助手機業務向國際市場快速擴張的發展戰略也不得不中途放棄。最后只能正式停止投資德國子公司，并向德國當地法院申請無力清償保護。這對于明基是一次嚴重的挫折，對其企業本身產生的影響也是空前的、巨大的。

　　（4）注重競合后內部融合問題

　　不同的企業自然有不同的操作流程和營運模式，把企業與企業間的管理機制融合在一起是有一定難度的。由于企業間情況不同，難免產生一定的差異，很可能導致企業競合的戰略目標由于內部矛盾而迷失。

　　以興發集團對瀛海威為例。在接管完成后，瀛海威公司總經理張樹新及其他15名骨干(包括3位副總經理、5位事業部經理和7家分公司總經理)相繼辭職，使該公司失去了中國第一批因特網浪潮中的風云人物，興發集團所得到的除了瀛海威的品牌資產外，只是一個空殼。

　　版塊競合不是盲目跟隨，打造的是產業集群價值鏈；

　　企業競合不能簡單的看作兼并，累加的是企業資本；

　　品牌競合不是追求品牌數量，而是培植核心產業、共同做大做強市場的新思路、新方式……

　　物競天擇，適者生存！