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2007-7-18 00:00
告別“奢侈”
宜家這種耐心等待、調研,最后再大規模發力的風格實際也是其全球一貫態度。如在美國,宜家計劃從2006年到2010年,把門店的數量從25家擴大到50家,在這之前,它的行動一開始也是“慢吞吞”的——2000年全年美國只開了一家宜家,之后到2005年,只是陸續開了5家店而已。“幸虧宜家是非上市公司,因此可以不理會外界壓力,按照自己的節奏做事情”,杜福延認為。
而其在中國一直“慢吞吞”也有現實原因。最初宜家的每件產品都來自歐洲,因為有高昂的運輸、庫存成本和進口關稅(其庫存周轉期明顯高于家得寶這樣的家居建材商),這樣的情況下并不適合擴張。與此同時宜家在消費者心目中也留下了不可磨滅的“奢侈品”印象,銷售叫好不叫座。另一個不利局面是中國很快衍生出一批特有的模仿者,他們到宜家店照相、拿尺子量,或者買進一批產品“肢解”,然后就照葫蘆畫瓢地生產低價產品出售。在那時大舉擴張,宜家會落得一個不熟悉中國情況,高成本、低銷售額的悲慘下場,還平白為模仿者掏腰包教育了市場。
然而,隨著宜家逐漸增大在中國的本地化采購,它逐漸爭取到了價格優勢。2001年,宜家在中國的采購量占其全球采購份額的14%,2004年這個數字已經到達20%,中國很快取代波蘭成為宜家最重要的成品供應國。在2007年,宜家在中國已經有了300多家供應商和3家自己的工廠。這些變化直接導致從2000年到2005年,宜家在上海店面的商品平均價格下降了46%,而同期銷售額增長了345%,2006年財年,宜家在中國的銷售盡管收入占宜家全球的營業收入的比重不高(2006年財年全球營收173億歐元),但年銷售增長率高達30%-40%,成為宜家全球銷售增長最快的區域之一。
在2006年11月,成都宜家開業時,宜家對蜂擁而至的顧客做了現場調查,結果顯示,大部分的顧客覺得宜家的價格“可以接受”——在它的2006年的新產品目錄中,有近500件新產品降價幅度高達20%。因為宜家的傳統就是要求設計師在設計時特別考慮成本問題,加上本地生產免去了關稅,降低了物流、倉儲成本,宜家的價格確實已經在中國開始趨于合理。還有不少有趣的證據間接證明了這一點,這幾年在一些西南城市里,有人在上海、北京的宜家中大批采購商品后,連標簽都不摘掉,就在自己的店里以翻倍的價格出售。杜福延對待這類事件的態度并不完全是惱火,相反,他半開玩笑地評價說,翻倍都能賣出去,這充分說明,現在宜家的價格很有競爭力。
對宜家中國來說,價格逐漸降低,會讓它的定位由“奢侈品”逐步變到“物有所值”,最終,回歸到宜家家居在1953年建立之初就開始提倡的“物美價廉”。如果今后5年到7年內,宜家通過多建店取得了規模效應,物流成本和采購成本繼續降低,那么它的價格會讓國內的低價模仿者“越來越坐不住”。
當然,對宜家這艘大船提速吹來的有利的風向除去價格因素外,還來自中國消費者本身——他們的收入在過去15年(1990年-2006年)里,增長將近8倍,相比之下發達國家只有2.5倍。波士頓咨詢公司在這方面的調查證明,中國人一方面對這幾年的生活很滿意,一方面有50%左右的消費者在渴望消費升級,買更多真正適合自己的東西(相比美國只有29%,歐洲接近25%)。現在,40歲以下的城市中產階級是宜家最好的擁躉,他們是頭腦精明,重視品位和環保,有鑒別力和正在探索全新生活方式的一群人——正好與宜家推薦的生活方式不謀而合。
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