李寧CFO陳偉成：夢想照進現實

　　“相比之下，我更喜歡‘Nothing is impossible’這句話，因為我這個位置考慮的肯定不僅僅是可能，而是要把商業機會中蘊含的那些好的可能變成現實。這就涉及到一系列的條件，因而才需要專業的運籌和計算。”

　　陳偉成：夢想照進現實

　　2006年8月24日下午，第15屆世界男籃錦標賽D組最后一輪的中國隊對陣斯洛文尼亞隊的比賽還剩下5.8秒，此時落后兩分的中國男籃發動了一次注定將被寫入歷史的經典進攻，劉煒傳王仕鵬，此前一分未得的王仕鵬快速運球到三分線外果斷出手，在籃球入筐的瞬間標志比賽結束的紅燈隨即亮起。此時，正在辦公室里審閱即將披露的中報材料的公司CFO陳偉成忽然聽到辦公室外爆發出一陣激情的歡呼，出門探尋究竟的他剛好趕上這記壓哨絕殺的電視回放，央視體育評論員隨后引用了李寧公司那句耳熟能詳的著名廣告語“一切皆有可能”作為這場比賽的注解。

　　“我喜歡這句話，它不僅僅體現的是體育精神，而且也是一種成功的人生態度。”陳偉成深有感觸地拿起會議室里的一個帶有陳江華、解立彬等國家隊隊員簽名的籃球對《首席財務官》雜志的記者說到。

　　洞悉業務的關鍵點

　　8月28日，李寧公司面對香港的投資人交出了2006年度中期報告。在高速增長的中國經濟大環境下，已經成為中國最大的體育用品生產商的李寧公司仍然保持著遠比同行業迅速的成長速度，營業收入較去年同期上升25%，達到13.72億元，凈利潤較去年同期上升66%，達到1.3億元。更令投資者欣慰的是，李寧公司的經營效率得到了持續的提升，其中存貨周轉天數同比下降了20.6%，從去年同期的97天下降到目前的77天。

　　“我們的訂貨數量動輒是以百萬件（雙）來衡量的，存貨周轉天數的下降，對李寧公司而言至關重要。為什么我要反復強調對庫存的管理，就是因為這背后隱含的答案是對現金流的增加。”有著20多年跨國公司財務管理經驗的陳偉成極其準確地把握到了李寧公司業務的關鍵點。

　　事實上，如果縱覽李寧公司業務擴張的歷史，就能知道陳偉成的這個判斷是多么耐人尋味了。

　　17年前，當不再年輕的體操王子李寧帶著數不清的榮譽從競技場上走下來之際，出于對這位震撼世界體壇的名將的欣賞，健力寶的創始人李經緯帶著李寧一起走進了波譎云詭的商業世界。

　　很快獨立門戶的李寧在創業早期，仍然還是憑借其106塊金牌和14個世界冠軍帶來的個人品牌效應來發展業務。通過贊助北京亞運會和巴塞羅那奧運會，李寧公司才算一舉奠定其在國內體育用品市場的龍頭老大地位，早前出道的康威和格威特等纏斗已久的國內競爭對手一下子被甩在身后。

　　1996年初，李寧把北京、廣東和煙臺三家公司合并為李寧體育用品集團公司，親自出任董事長兼總經理。經過這一輪強勢的業務整合后，李寧公司開始了第一輪黃金增長周期：1995年銷售額為3.6億元，1996年借贊助巴塞羅那奧運會的歷史性機遇一舉竄升到6.5億元。1996年底，李寧公司提出了“1997年銷售過10億元”的目標。然而，相對薄弱的管理基礎竟然使得這一目標的實現整整推遲了六年。

　　2003年1月，卸任路透社資訊和貿易系統部中國、蒙古和北朝鮮地區資深副總裁剛剛半年的陳偉成被獵頭公司“獵”到了李寧公司，并出任該集團CFO。也恰恰是在這一年，李寧公司終于成為“10億元俱樂部”的成員。

　　老練的陳偉成在公司上下群情振奮的氛圍中，敏銳地意識到了潛在的危機。李寧公司在2003年全年的銷售額為12.76億元，存貨水平卻達到2.8億元，比例占到21.94%。盡管定位于眾高端的李寧公司有著50%的毛利率，可是這一年的凈利潤卻只有7.36%。此外，隨著業務規模的擴張，供應鏈效率的低下，使得運營現金流的壓力日益顯現。李寧公司在2003年的平均庫存周轉天數為161天，而國際體育用品巨頭和銳步在國內市場的平均庫存周轉天數分別為84天和64天。換句話說，從資金使用效率來說，李寧公司只有耐克和銳步的一半左右。

　　《首席財務官》雜志在“2005年度中國杰出CFO評選”揭曉時，曾深入揭示了陳偉成這位年齡最大的獲獎者是如何扮演李寧公司“效率先生”的。當時的“空降兵”陳偉成看準了庫存管理對于李寧公司的短期和長期利益，在完成赴香港IPO之后，迅速聚集整個團隊的力量，從2004年下半年開始全力改善庫存管理。

　　“當時的確有很多困難，來自內外部的都有，但是一旦好的結果開始出現，事情就容易推進了。”在陳偉成的強力推動下，標志著供應鏈效率的庫存周轉天數開始不斷下降，2004年較2003年下降了23%，達到124天；到了2005年這一數字再度下降了27.41%，歷史上第一次沖破100天大關，只有90天；而今年上半年又下降到77天。

　　“即使不從現金流和資金效率的角度來看，僅從銷售的視角來說，這個數字的改變也引起了質的變化。比如過去一件衣服的庫存天數是161天，在如今服裝產品的銷售周期不斷縮短的條件下，庫存的折損非常驚人，而且往往虧本清倉。現在庫存天數是77天，這時候清倉就完全能在成本線之上操作了。”正是由于這一原因，陳偉成強力壓縮庫存周轉天數的舉措逐步得到了銷售部門的大力支持。

　　“事實上，我們更看重的是成本管理，也就是說，要在成本發生之前就進行有效的規劃和管理。”陳偉成特別補充道。