剛剛，韓都衣舍發布一個重要數字

匯報稱，期限內韓都衣舍工作公司業績浮動重要存在期限內售賣量數量的不斷地增漲、售賣量機制和產品設備結構特征的改進同時內控運行能力的升級。韓都衣舍創業者人趙迎光代表，工作公司業績增漲重要存在韓都衣舍智連網國際品牌生太運行模式英文的目的基本重量顯示。本報訊，韓都衣舍2018每年目標工作業績的特定稅務數值將在2018每年目標意見書中簡略批露。

據了解，目前，韓都衣舍運營品牌總數量近100個，其中自有品牌和合資品牌不到20個，其他均為代運營品牌，服務品牌覆蓋女裝、男裝、童裝、鞋包、家(jia)居(ju)、化妝品等類(lei)目。與(yu)自(zi)營業務的(de)(de)銷售不同，韓都衣(yi)舍的(de)(de)代運營只(zhi)收(shou)取5%到10%的(de)(de)傭金，隨著品牌(pai)數量的(de)(de)增加，代運營的(de)(de)收(shou)入占比正在逐步提高。

“代管理的用時也沒有長，作用都是逐項顯露。代管理相關業務造成 了整體化管理錯誤率和純納入潤的發展，顯露的作用是納入的漲幅率流速比賣出納入漲幅率迅速。”趙迎光稱。據熟悉，從2010年，韓都衣舍進入多產品形象攻略 ，2009年韓都衣舍開使互連網產品形象代營銷國際業務，進入“只有產品形象”和“產品產品形象”雙輪驅程，前沿增強跟消費者有效溝通錯誤率，后端開發增加的資源優化專業能力。2018年，逐漸工商業樓區智慧集合機系統（BI）的放號，韓都衣舍獨立自主研發培訓的工商業樓區智慧智慧機系統，從簽單凈化處理機系統（OMS）到儲存管控機系統（WMS）、策劃運行管控機系統（HNB）、供給鏈機系統（SCM）再到工商業樓區智慧集合機系統（BI），早已成型一名完整篇的運行體制。“進行近四年的試驗區，判定商業區模式英文未難題。近幾年大家會更大在表層營銷推廣領域的資源優化配置，隨后在資源優化配置CRM設計，提升消費者的準確遠程管理。”趙迎光代表，201八年，韓都衣舍將在代營銷推廣上全面、明確大力，如今代營銷推廣公司的擴展要存量1000人，整體來說的銷售額投資規模將少于20億。

016年年初，在未來的互登錄絡網銷售大會議簡訊，趙迎光推出了“五級生態健康操作商”名詞解釋，位置在高端名牌和第一APP拼多多拼多多相互的五級APP，韓都衣舍將全部輸入輸出供貨鏈、IT設備、庫存物流快運、微信客服設備等技能。主打的韓都推力，也是一家貼心服務管理商，給的中小學高端名牌和互登錄絡網高端名牌供給貼心服務管理。

日前，韓都衣舍互聯網二級生態品牌運營平臺被國家工業和信息化部確定為第一批紡織服裝創意設計試點園區(qu)（平臺）。 

趙迎光相信，在整體結構網絡網水水流量和大服務平臺水水流量的增加率碰見吊頂墻壁的大視頻背景下，網絡網牌子對戰的增加預言，有以下三個方位：第一名，做一款知名產品品牌，保持在商品、營銷上支出，開使摸知名產品品牌的天花板；其二，在線銷售網上綜合，在線銷售走不沒通，或 在線銷售遇見瓶頸問題了開始了到網上；然后，以韓都衣舍為代表性的“二次元生太運營策劃商”摸式，茶葉品牌商+代理商商的二次元生太摸式。從韓都衣舍的成就講講，趙迎光我認為最為有有另一個純網絡網知名該知名企業，經銷商額從0-1000萬的情況先確實你知名該知名企業的wifi定位，從做有有另一個小店鋪準備先活出來；從1000萬-50億的情況，同一時間類別的物品可有效的范疇些標準；到從50億-100億的情況，在擴類別或 擴知名該知名企業的情況讓后面整體化鑒于有有另一個知名該知名企業的運作特性連續不斷開展。

在趙迎光這樣來看，17年的上漲并不是是下級模樣的首航打壓測試。在韓都衣舍移動電商團體的策略設計中，下級模樣是韓都衣舍的成長價值體系。下級模樣操作系統，認識論方面能為1000個的品牌給出智能互聯系統網運營服務服務。

了解到，2016年雙11，韓都衣舍電商集團整體銷售3.62億元，韓都衣舍天貓旗艦店與優衣庫、ONLY同列前三，也是唯一進入前10的互聯網服飾品牌(pai)。其中，韓都動力云孵化品牌(pai)整體增長率(lv)為403.06%。

延伸：6100字徹底講透韓都衣舍“小組制”

關于小組制，趙迎光說：“小組制”在創業之初就已出現，只是一直在摸索，不斷在完善。這像是農業合作社過后的家庭聯產承包責任制，通過責任到人，員工的積極性提高，從而也提高了生產力。

part 1 小組制的理論基礎

趙迎光：

我們整個公司應該是一家純互聯網的企業，我們參考了日本的阿米巴模式。在整個商業模式創新的過程中，我們就選了阿米巴模式里邊最核心的三個關健詞，第一個是自由自在，第二個是重復分裂，第三個是激情四射。用這三個詞做整個商業模式創新的核心的點，進行了整個的商業模式的重構。

自己剛剛開始做該的之前，淘寶店鋪都已經想做快6年，激動人心越來越激動人心，男裝該企業用日常作用可能走不同，因為自己一直都在在分析哪一些空間制做一定的差異來，自己分析了4個“快”： 怏速學習知識、怏速嘗試錯誤、怏速相繼。那以其中一種一些 樣的行駛相當多方面地來滿足這4個“快”？

于是我們反過來思考傳統企業為什么慢？因為企業越大越像恐龍，他的產品沒有問題了，問題在哪兒？戰略決策和戰術決策。傳統科層制，往往是企業的核心高管、董事長這一層負責戰略決策。戰略決策基本上不會出大問題，水平不夠的話，不可能做到企業家這個高度，但問題就出在戰術決策這個中層管理人員和基層執行人員身上。企業越大，基層執行力就越差，中層就越無能為力。

傳統的服裝企業有三個核心部門，分別是研發部門、銷售部門以及采購部門。一般是銷售來主導，銷售策略制定好了，打通了產品配合銷售，采購部門去落實。這樣有什么問題呢？如果今年業績好，到底算誰的功勞，說不清楚。所以對于調動基層的主觀能動性是更有限的。

老式各個企業的方法制度格局都可以打到下，從經營者到領導層到中間再到最基層組織的營業員，這樣正三邊形。企業試著去用本身倒三邊形的狀態去方法制度，企業給一的狀態起好幾個個昵稱，就叫以小隊制為層面的品類新線路在運營組織體制，此內層面的是廠品小隊，有這幾個體，這幾個體是立于廠品的科研、產品，這些這幾個體已經在方法制度，進而其它的每個的公務接待個部門為這些保證蘋果適用。每個的小隊，置于最中，每個下邊的公共性個部門給這些做一蘋果適用。

我們當時在設計我們小組制的時候有五點考慮：第一個盡量的實現全員參與的經營；第二個是精細核算到每個員工；第三個是高度透明的經營；第四個是自上而下和自下而上的結合；第五個希望培養企業更多的領導人，這個領導和非領導，我覺得非常重要的差別是決策力，有決策力算是領導，有執行力是偏員工和管理層。

part 2 小組制的成長軌跡

♢ 小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前，趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要干什么很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化？直到2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產商三四款衣服，每款生產上萬件，而這家公司直接給生產商700個款式，雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數百件，多則上千件，賣得好再返單。趙迎光恍然大悟，于是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養買手上，招攬一批學生，將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當時，淘寶搜索是按刷新時間排序，原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。這讓韓都很快跟網上千千萬萬個韓裝店鋪區別開來，競爭力一下增強。但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端。

趙迎光很快發現這種模式在后臺的問題：

第一是代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，無法退換貨，經常斷貨斷色斷碼，性價比不高等等。

第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之后，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什么關系。

于是趙迎光做出調整：

第一，從“代購商品”轉為“代購款式”。買手像從前一樣選出款式，然后交給生產部門采購樣衣，打樣，選料，在國內找工廠量產。

二，不會條件任何人看向2五類品牌標志，而整個清空，買手區間內開啟激烈競爭，致力于買手的自立運營責任意識。

但是，新問題出現了：每個買手都希望上更多的產品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈并無太多考慮。

于是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個買手2萬元，讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。

這種嘗試也有問題：

其一，買手是設計專業出身，你讓她去搞運營，終究是不行的；

其二，就算某個買手有經營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經營的事，難免哪頭都顧不好。

于是，趙迎光把經營事務剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。

“買手小組”雛形初現。

幾個月后，這種小組+分成制度的優勢開始顯現了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產，降低成本，把控質量。庫存周轉也快起來了。

趙迎光索性在內部做了個試驗，成立了兩套班子：

一套是按照傳統服裝公司設置三個部門：設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門;

另一個說的是套操作系統是把兩個職能機構的人打撒，沒個職能機構排空15我們，3我們組建15個項目組，共要10個項目組。

兩套班子同時開工，3個月后，傳統班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。

就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運營人員。

♢小組制2.0：內部資源市場化，大家都是二老板

2011年，韓都有了70個小組。小組一多，原來可以調配的資源，沒法調了，比如公司內部的推廣資源如何分配？店鋪的首頁，放那個小組的產品？

趙迎光索性給每個小組更高的自治權，款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此，在韓都的淘寶店里，并不會有統一的打折促銷，而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。

對于首頁資源，他們有一個內部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組，可以競拍位置；成立6個月以內的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那么這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元“起家”，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。

死掉怎么辦？死掉就“破產”“重組”唄。

他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，后三名的會被打散重組。

這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念，稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。

這一階段的使命是解決內部資源分配問題，也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個；若是覺得生產部某個小組協調得力，就會分配更多任務，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

♢小組制3.0：為了變態的售罄率

2012-2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近2萬款，這個階段最頭疼的是什么?

供應鏈!

這就需要全局規劃和單品精確管理。

所以，小組制又進化了，他們創建了單品全流程運營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命周期管理，并統籌全局。

所謂單品運營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設計到銷售，全部有數據把控。每款產品的生命周期，都有專人精心維護。平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度，庫存水平到什么狀態需要打折，長期練下來，自然得心應手。

企劃中心則根據歷史數據，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然后分解到各個小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。企劃部相當于韓都的發改委和數據中心，協調各小組之間的競爭。

企劃中心的節奏控制對于韓都的供應鏈至關重要，能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度，方便備料。數萬款產品下單，沒有節奏控制，純粹找死。

現在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業是很變態的，尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉景崗透露，完成這個指標壓力不大。

韓都為了做到這一點，將產品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個供應鏈反應更靈敏，品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的，沒有歷史數據的積累，也做不到預測。

♢小組制X：孵化“小螞蟻”

現在，趙迎光在思考幾個問題：韓都的子品牌陣列能一直這樣無限壯大下去嗎？它的邊界在哪里？到了那一天要如何突破？

韓都在進化過程中，發展核心動力都來自于“小組制”的一次次升級。但以往的升級都是“向內”的，下一步，能不能向外開放？

趙迎光一直認為，許多人都有設計理念，但往往只停留在想法上，因為測試市場成本太高了。誰會為了一個創意，特地找工廠打樣、生產？韓都能不能讓這些“外部”的設計人員，也成為韓都小組？

以設計T恤為例，用戶先選擇版型，然后設計圖案，然后選擇生產數量，比如200件20元一件，200到500件19元一件，在韓都的合作工廠進行生產。接下來，韓都幫助其進行銷售，團隊每天出具銷售報表。

在整個過程中，韓都有兩大盈利點，一是服務費，二是通過運營數據找到有潛力的設計師，讓設計師通過韓都現有的運營平臺，做出“小而美”的時尚品牌。

如果是這樣，韓都或許會由一個服裝生產商逐步成為一個時尚品牌孵化平臺，趙迎光將這種模式稱為“時尚云”平臺。值得一提的是，因為設計師可以自主選擇銷售平臺，所以這個模式還涉及到天貓、京東、唯品會等電商，從另一個角度而言，韓都可能會用一個個服裝品牌串起整個互聯網行業。無獨有偶，淘寶也為獨立設計師單獨開辟了板塊。趙迎光把這些將會大量涌現的小品牌形容成小螞蟻，小螞蟻終會一點點吞噬掉大佬們的市場。

part 3 小組制背后的支撐力量

♢小組制需要明確責、權、利

第一是責任，管理層每年會跟每一個小組，在10月份的時候制定第二年的生產計劃和銷售計劃。會跟每一個小組談，確定每個小組打算完成多少的銷售額，里面的毛利率希望多少，庫存周轉多少，然后就會定下來，這就是責任。

第二權利是什么？第一是款式，打算要上市的款式，他們自己三個人自己去商量的。第二是款式的幾個顏色，幾個尺碼，每個顏色和尺碼的庫存他們三個人自己定的。第三是價格，是他們自己三個商量的定，公司只是提供一個最低加價標準，你最低不能低于多少，不能低的太不象話。

第三是利益，就是獎金是怎么算。非常簡單，獎金=銷售額×毛利率×提成系數。所以每個小組，基本上每天都可以算出來會賺多少錢。所以他的利潤，他的獎金不是由公司來決定的，是自己干出來，自己算出來的。這是整個的責、權、利。

♢沒有“淘汰機制”，怎么驅動小組優化

“韓都衣舍”揭牌來黨基礎不會有方案淘汰了新機制，為啥子不會有方案呢？咱們的組是電腦自動化設備更新時間的。咱們一整天每早十點鐘會展示昨天早上下午的產品排行，舉個例子來說該名牌有20個組，一整天每早就展示昨天早上下午產品的這個排行。

每天排名的話，每天小組會受到一個強刺激，非常強的刺激。導致什么？第一名很興奮，，然后他要維持第一的排名，第二名說我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數第一想努力一點超過一名是一名，不能老墊底。每一個小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度，都自己加班，這是一個效果。

第二名個組的獎金稅稅是由隊長定該如何分派的，這三個月兩萬塊獎金稅稅隊長會該如何分？會我們留一萬，兩根組員五千，經途1一年此后這兩根組員不想要跟隊長日了，由于永遠不受你的剝削，經途1一年我以為成長了，能不可跑出去獨立自主服務平臺。做的差的組，這一隊長只拿了一千五元快錢的銷售提成，一樣我們不需要錢，兩根組員1萬快錢，合適人性化，認為對沒有弟兄們，外人拿兩萬，我們拿一千五元，不當意是拿這一錢。

問題拿一千塊錢的組員怎么想？你這個組長太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時間可以提出來不和他干了，就出去。找不到搭檔也可以一人成為小組，一個人先干所有的事。一人一個小組太累了，就自然會找幫手成立一個新的小組，一直持續這種過程，分裂和組合在我們公司是常態。

還要補充一點，公司規定如果離開原來的組長，你一年之內提成的10%，財務會自動發工資到原組長的名下，這個是辛苦費，離開的人也會理直氣壯一點，我雖然走了，公司把我的獎金分10%給你，也不欠你的，組長也比較好，剝削你兩年不好意思繼續剝削你，你就出去掙錢，給我交點份子錢，繼續剝削新人，新人也不會覺得怎么樣。不斷往復這樣一個過程，這就是小組的生態圈。

♢利用“人性”驅動公共部門

大家公用服務服務團隊也特備得有效應果率，為這些有效應果率呢？公用服務服務團隊怎么會產生正正負呢？正為了本性大部分有兩者：趨利和避害。大家把避害這位放至大家管理機制的設計里面了。正為了各個黨組的責管理權一定明確的，倘若哪兩個公用服務服務團隊誣告陷害了某黨組的盈利，這位黨組才會做出源源不停地網絡投訴。

比如說一個司機去拉貨，如果拉晚了，這個小組的組長就會去投訴他。所以為了少投訴，他就會積極地去工作。這就充分地把這個避害作為我們行政部門很重要的一個工作動力的原點。現在整個公司280多個產品小組，它是怎么分的呢？就是所有的非標準化的環節，全部由小組來做；所有標準化的環節由公司來做，我們就在企業的公共平臺上培養了具有經營思維的運營人員。

♢小組制的缺點

第一個缺點，買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經歷一個春夏秋冬才有感覺，經歷2個周期才會比較成熟，逐漸好轉。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠愿意接，所以，第一批買手培養很艱難。

第二個缺點，買手水平參差不齊，產品品質不穩定。需要設置一個首席評控官，嚴格控制。

最后個弱項，平均銷售量多批的付款模型，對供應商鏈標準高。應該跟車間有據聯結，要做管理方法軟件，但現如今市體上上各個的ERP軟件不想適宜買手專班制。