韓都衣舍“小組制” 成功的法門竟然是這個！

關于小組制，趙迎光說：“小組制”在創業之初就已出現，只是一直在摸索，不斷在完善。這像是農業合作社過后的家庭聯產承包責任制，通過責任到人，員工的積極性提高，從而也提高了生產力。

part 1 小組制的理論基礎

趙迎光：

我們整個公司應該是一家純互聯網的企業，我們參考了日本的阿米巴模式。在整個商業模式創新的過程中，我們就選了阿米巴模式里邊最核心的三個關健詞，第一個是自由自在，第二個是重復分裂，第三個是激情四射。用這三個詞做整個商業模式創新的核心的點，進行了整個的商業模式的重構。

我們開始做這個的時候，淘寶已經做了快6年，競爭非常激烈，女裝這個行業用常規做法肯定走不通，所以我們一直在思考哪些地方做出差異化來，我們總結了三個“快”： 快速學習、快速試錯、快速迭代。那么以一種什么樣的形式比較充分地來實現這三個“快”？

于是我們反過來思考傳統企業為什么慢？因為企業越大越像恐龍，他的產品沒有問題了，問題在哪兒？戰略決策和戰術決策。傳統科層制，往往是企業的核心高管、董事長這一層負責戰略決策。戰略決策基本上不會出大問題，水平不夠的話，不可能做到企業家這個高度，但問題就出在戰術決策這個中層管理人員和基層執行人員身上。企業越大，基層執行力就越差，中層就越無能為力。

傳統的服裝企業有三個核心部門，分別是研發部門、銷售部門以及采購部門。一般是銷售來主導，銷售策略制定好了，打通了產品配合銷售，采購部門去落實。這樣有什么問題呢？如果今年業績好，到底算誰的功勞，說不清楚。所以對于調動基層的主觀能動性是更有限的。

傳統與現代工業企業的工作空間結構指從上升下，從老大到管控層到管控層再到最基本的導購員，各種正三邊形。各位試試去用一類倒三邊形的形式去工作，各位給整的形式起一堆自身名，就叫以團隊制為管控的本質的單款過程營運體系中，此后面管控的本質的是物料團隊，有5自身，5自身是為物料的研究開發、市場，大家5自身壓根在工作，第三任何的其他的公務活動政府職能部門為大家給予扶持。其他的團隊，存放最后邊，其他底部的公開政府職能部門給大家做同一個扶持。

我們當時在設計我們小組制的時候有五點考慮：第一個盡量的實現全員參與的經營；第二個是精細核算到每個員工；第三個是高度透明的經營；第四個是自上而下和自下而上的結合；第五個希望培養企業更多的領導人，這個領導和非領導，我覺得非常重要的差別是決策力，有決策力算是領導，有執行力是偏員工和管理層。

part 2 小組制的成長軌跡

♢ 小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前，趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要干什么很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化？直到2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產商三四款衣服，每款生產上萬件，而這家公司直接給生產商700個款式，雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數百件，多則上千件，賣得好再返單。趙迎光恍然大悟，于是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養買手上，招攬一批學生，將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當時，淘寶搜索是按刷新時間排序，原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。這讓韓都很快跟網上千千萬萬個韓裝店鋪區別開來，競爭力一下增強。但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端。

趙迎光很快發現這種模式在后臺的問題：

第一是代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，無法退換貨，經常斷貨斷色斷碼，性價比不高等等。

第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之后，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什么關系。

于是趙迎光做出調整：

第一，從“代購商品”轉為“代購款式”。買手像從前一樣選出款式，然后交給生產部門采購樣衣，打樣，選料，在國內找工廠量產。

2.，已經必須每項人注視著22個產品，反而整體重新命名，買手左右起競爭者，培養計劃買手的人格獨立管理主觀能動性。

但是，新問題出現了：每個買手都希望上更多的產品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈并無太多考慮。

于是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個買手2萬元，讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。

這種嘗試也有問題：

其一，買手是設計專業出身，你讓她去搞運營，終究是不行的；

其二，就算某個買手有經營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經營的事，難免哪頭都顧不好。

于是，趙迎光把經營事務剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。

“買手小組”雛形初現。

幾個月后，這種小組+分成制度的優勢開始顯現了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產，降低成本，把控質量。庫存周轉也快起來了。

趙迎光索性在內部做了個試驗，成立了兩套班子：

一套是按照傳統服裝公司設置三個部門：設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門;

另外套軟件系統是把八個政府相關部門的人攪拌均勻，沒個政府相關部門騰出15自身，3自身籌建15個領導組，大概10個領導組。

兩套班子同時開工，3個月后，傳統班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。

就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運營人員。

♢小組制2.0：內部資源市場化，大家都是二老板

2011年，韓都有了70個小組。小組一多，原來可以調配的資源，沒法調了，比如公司內部的推廣資源如何分配？店鋪的首頁，放那個小組的產品？

趙迎光索性給每個小組更高的自治權，款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此，在韓都的淘寶店里，并不會有統一的打折促銷，而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。

對于首頁資源，他們有一個內部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組，可以競拍位置；成立6個月以內的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那么這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元“起家”，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。

死掉怎么辦？死掉就“破產”“重組”唄。

他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，后三名的會被打散重組。

這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念，稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。

這一階段的使命是解決內部資源分配問題，也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個；若是覺得生產部某個小組協調得力，就會分配更多任務，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

♢小組制3.0：為了變態的售罄率

2012-2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近2萬款，這個階段最頭疼的是什么?

供應鏈!

這就需要全局規劃和單品精確管理。

所以，小組制又進化了，他們創建了單品全流程運營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命周期管理，并統籌全局。

所謂單品運營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設計到銷售，全部有數據把控。每款產品的生命周期，都有專人精心維護。平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度，庫存水平到什么狀態需要打折，長期練下來，自然得心應手。

企劃中心則根據歷史數據，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然后分解到各個小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。企劃部相當于韓都的發改委和數據中心，協調各小組之間的競爭。

企劃中心的節奏控制對于韓都的供應鏈至關重要，能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度，方便備料。數萬款產品下單，沒有節奏控制，純粹找死。

現在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業是很變態的，尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉景崗透露，完成這個指標壓力不大。

韓都為了做到這一點，將產品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個供應鏈反應更靈敏，品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的，沒有歷史數據的積累，也做不到預測。

♢小組制X：孵化“小螞蟻”

現在，趙迎光在思考幾個問題：韓都的子品牌陣列能一直這樣無限壯大下去嗎？它的邊界在哪里？到了那一天要如何突破？

韓都在進化過程中，發展核心動力都來自于“小組制”的一次次升級。但以往的升級都是“向內”的，下一步，能不能向外開放？

趙迎光一直認為，許多人都有設計理念，但往往只停留在想法上，因為測試市場成本太高了。誰會為了一個創意，特地找工廠打樣、生產？韓都能不能讓這些“外部”的設計人員，也成為韓都小組？

以設計T恤為例，用戶先選擇版型，然后設計圖案，然后選擇生產數量，比如200件20元一件，200到500件19元一件，在韓都的合作工廠進行生產。接下來，韓都幫助其進行銷售，團隊每天出具銷售報表。

在整個過程中，韓都有兩大盈利點，一是服務費，二是通過運營數據找到有潛力的設計師，讓設計師通過韓都現有的運營平臺，做出“小而美”的時尚品牌。

如果是這樣，韓都或許會由一個服裝生產商逐步成為一個時尚品牌孵化平臺，趙迎光將這種模式稱為“時尚云”平臺。值得一提的是，因為設計師可以自主選擇銷售平臺，所以這個模式還涉及到天貓、京東、唯品會等電商，從另一個角度而言，韓都可能會用一個個服裝品牌串起整個互聯網行業。無獨有偶，淘寶也為獨立設計師單獨開辟了板塊。趙迎光把這些將會大量涌現的小品牌形容成小螞蟻，小螞蟻終會一點點吞噬掉大佬們的市場。

part 3 小組制背后的支撐力量

♢小組制需要明確責、權、利

第一是責任，管理層每年會跟每一個小組，在10月份的時候制定第二年的生產計劃和銷售計劃。會跟每一個小組談，確定每個小組打算完成多少的銷售額，里面的毛利率希望多少，庫存周轉多少，然后就會定下來，這就是責任。

第二權利是什么？第一是款式，打算要上市的款式，他們自己三個人自己去商量的。第二是款式的幾個顏色，幾個尺碼，每個顏色和尺碼的庫存他們三個人自己定的。第三是價格，是他們自己三個商量的定，公司只是提供一個最低加價標準，你最低不能低于多少，不能低的太不象話。

第三是利益，就是獎金是怎么算。非常簡單，獎金=銷售額×毛利率×提成系數。所以每個小組，基本上每天都可以算出來會賺多少錢。所以他的利潤，他的獎金不是由公司來決定的，是自己干出來，自己算出來的。這是整個的責、權、利。

♢沒有“淘汰機制”，怎么驅動小組優化

“韓都衣舍”成為近一年來關鍵不方案不要管理機制，為什么呢東西不方案呢？我都的工作組是會全自動化發布的。我都一整天晚上十點鐘會頒布了前一天的賣出網站排行，比喻你這個該品牌有20個工作組，一整天晚上就頒布了前一天賣出的1個網站排行。

每天排名的話，每天小組會受到一個強刺激，非常強的刺激。導致什么？第一名很興奮，，然后他要維持第一的排名，第二名說我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數第一想努力一點超過一名是一名，不能老墊底。每一個小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度，都自己加班，這是一個效果。

第二名個領班的獎勵金是由領班定什么調整的，這三個月兩萬塊獎勵金領班會什么分？會自已留一萬，2個組員五千，經歷1四年然后這2個組員不不肯跟領班想干，會因為始終受你的剝削，經歷1四年我還穩定了，能并不能的自立自強平臺網站。做的差的領班，這家領班只拿了2000元十十塊錢的業績提成，通常情況下自已不給錢，2個組員五百十十塊錢，具備人性本惡，感覺有點真的對不起來哥們兒們，他人拿兩萬，自已拿2000元，不大善的含義拿這家錢。

問題拿一千塊錢的組員怎么想？你這個組長太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時間可以提出來不和他干了，就出去。找不到搭檔也可以一人成為小組，一個人先干所有的事。一人一個小組太累了，就自然會找幫手成立一個新的小組，一直持續這種過程，分裂和組合在我們公司是常態。

還要補充一點，公司規定如果離開原來的組長，你一年之內提成的10%，財務會自動發工資到原組長的名下，這個是辛苦費，離開的人也會理直氣壯一點，我雖然走了，公司把我的獎金分10%給你，也不欠你的，組長也比較好，剝削你兩年不好意思繼續剝削你，你就出去掙錢，給我交點份子錢，繼續剝削新人，新人也不會覺得怎么樣。不斷往復這樣一個過程，這就是小組的生態圈。

♢利用“人性”驅動公共部門

他們服務性團隊也特殊得合理有利用率，為有什么合理有利用率呢？服務性團隊什么會積極態度性呢？擔心本性其實就是有2種：趨利和避害。他們把避害這樣放在他們會議制度方案里邊兒了。擔心每次專班工作的責所有權相對明確責任，如果你哪一家服務性團隊侵擾了某專班工作的決策權，這樣專班工作會做源源持續地投拆。

比如說一個司機去拉貨，如果拉晚了，這個小組的組長就會去投訴他。所以為了少投訴，他就會積極地去工作。這就充分地把這個避害作為我們行政部門很重要的一個工作動力的原點。現在整個公司280多個產品小組，它是怎么分的呢？就是所有的非標準化的環節，全部由小組來做；所有標準化的環節由公司來做，我們就在企業的公共平臺上培養了具有經營思維的運營人員。

♢小組制的缺點

第一個缺點，買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經歷一個春夏秋冬才有感覺，經歷2個周期才會比較成熟，逐漸好轉。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠愿意接，所以，第一批買手培養很艱難。

第二個缺點，買手水平參差不齊，產品品質不穩定。需要設置一個首席評控官，嚴格控制。

三是個弊端，交易量多批的購買摸式，對現貨供應鏈公司要高。必定跟廠上數據項目對接，必須做管理制度操作機系統，但到現在目前上全部的的ERP操作機系統都不怎么是和買手項目組制。超過正是大家都明白的韓都衣舍“工作組制”的臺前慕后，下列是韓都衣舍趙迎光對未來是什么的野望。

趙迎光：

時移世易。五年之后的這幾天，“摸著石子過獨木橋”的年代以及漸行漸遠。電商平臺的企業要想轉型，就不得不遵循原則智能互連接網絡規律性，以完全符合年代的邏輯學左右搖擺推演。

未來已來，未來已經瘋狂流行，下一個十年到底應該怎樣？過去的十年，韓都衣舍一直在升級，一直在創新。未來十年，創新升級的挑戰更大，那是一個充滿了誘惑和想象力的大未來，我們希望為大電子商務生態貢獻力量、希望為“小而美”找到最佳解決方案、希望參與創造新商業文明、享受新商業文明。

1~2~1~我以經逐漸狂奔。