邱光和：森馬要做加法 森馬收購背后正在經歷的大變革

　   今年6月19日，公告斥20億元巨資收購中哲慕尚71%股權，這也成為國內有史以來最大服裝并購案。在這樁收購之后，既有人為森馬的大手筆所震驚，也有人懷疑森馬是否窮途末路。

　　盡管森馬創始人邱光和家族依然是中國最具財富的家族，但在其執掌的森馬面對電商大潮同樣受到巨大沖擊。作為一家創立已17年的企業的總舵手，在面臨庫存、電商與品牌等等眾多問題的時候，邱光和與森馬會如何改變?

　　“不只溫州，整個浙江，幾乎沒幾個人不知道邱總的故事。”在經過溫州六虹橋路森馬集團總部舊址時，出租車司機指著那棟大樓告訴記者。

　　幾個月前，整個服裝行業與資本市場也無人不關注森馬。6月19日，森馬服飾(森馬集團旗下上市公司)發布公告稱，將以19.8億至22.6億元的價格收購寧波中哲慕尚控股有限公司71%的股權。這是目前國內服裝行業最大一起并購案。

　　7月《理財周報》出爐《中國家族財富榜》，森馬集團創始人、董事長邱光和又以123億元的家族財富位列國內第41位，服裝行業第1位。其及子女、兒媳、女婿共持有森馬服飾84.13%股 權。

　　猶如這個夏季浙江的酷熱天氣，外界對森馬和邱光和家族的評頭論足同樣熱火朝天。而遠在溫州的邱光和卻忙著集團搬遷，將總部由市區移師甌海經濟開發區。

　　17年前，他正是由此發跡，那個時候還是甌海縣。邱光和出身窮苦家庭，只有小學文化，倒賣過家電、涉足過房地產，最終選擇了服裝，并成功將森馬帶上資本市場，實現了企業的改造升級與家族財富的迅速暴增。在具有“東方猶太”之稱的溫州，如今的邱光和已是首富。他的傳奇，也大抵如此。只是，擁有億萬身家的他至今依然保持著最為樸素的鄉土情結，在溫州三大開發區中，他選擇了自己的家鄉甌海。

　　由市區驅車前往需要近半個小時。相比原址，集團新址面積擴張數倍;研發樓、辦公樓、物流倉庫、員工宿舍、餐廳裝修一新;主樓大堂的墻壁上，碩大的“Semir”logo綠油油的，锃光發 亮。

　　“對于森馬，今年是轉折、調整年，明年將是一個改變年。”坐在還彌漫著一絲裝修味道的辦公室里，邱光和明確地告訴《環球企業家》記者：“我把明年定位為歸零，聚力，跨越。”他簡單解釋說，所謂歸零就是卸下包袱，放下之前的成功、失敗、煩惱與壓力，重新爆發出創業的激情;聚力則是指將展開大系統大平臺作戰，即品類多元化，品牌多元化和渠道多元化，多管齊下，多條腿走路;從而通過變革創新，實現質的跨越。當然也包括數量上業績的增長。

　　邱光和認為，無論是行業，還是公司，都到了改變的時候了。2012年，整個國內服裝行業經歷了一股寒流，高庫存讓曾經熱衷跑馬圈地的服裝企業打了一個冷顫。上市公司中包括森馬服飾在內，美特斯邦威、七匹狼、搜于特、探路者、卡奴迪路等均受高庫存拖累而出現股價表現不佳，其背后折射出則是供應鏈、產品、品牌、渠道、價格等整個產業鏈的老化與危機。加之國際品牌的強勢“入侵”，整個服裝市場正在發生巨變。

　　邱光和也坦承去年確實比較艱難的一年。不過他并沒有把導致這一困境的原因全部歸結于外部因素，“我認為外部因素大概占30%至40%，內部因素占60%至70%，為什么這么說，2008年那么大的風波森馬還是實現40%以上的增長，說明我們當時的產品研發和定位符合消費者行為習慣。現在為什么出現這個問題，那說明我們的產品開發或者說結構出現了問題，這個一定要檢討的，去年和今年，我們一直都在檢討這個。”

　　正如森馬集團董事長助理趙小波所言，現在的市場不是確不確定的問題，而是企業必須變革，否則一旦發生系統性風險，那就是雪崩。

　　高庫存暴露了服裝行業弊病，這種弊病則引發了邱光和的危機意識，進一步讓其重新燃起創業的激情。森馬正在經歷著一場由內而外的大變革，曾經引以為豪的虛擬經營模式正在改變，曾經沉浸于自創品牌也開始逐步走向外延并購。

　　但作為上市公司，邱光和也不得不承擔轉型過程中所帶來的財務報表和股價短期內“不漂亮”的壓力。

　　理順前端

　　邱光和從辦公桌后站起來，快步迎上來，連聲說，“不好意思，不好意思，讓你久等了。”他微微發福，滿面紅光，精神抖擻，在這位白手起家的企業家臉上似乎看不到幾十年商海沉浮的滄桑。“我覺得我年富力強，還年輕，真的。”邱光和很認真的告訴《環球企業家》記者。

　　如果沒有出差安排，邱光和每天8點準時到達辦公室，即使就住在溫州市區，專車接送，他中午也是和員工們一起在公司餐廳吃飯。一幫員工圍桌而坐，邊吃邊聊。邱光和沒有架子，連司機也這樣評價他，“有一次我載邱總和家人去一個地方，老板下車時還不斷地說‘辛苦你們了’，這在我以前的公司是從沒有過 的。”

　　正是這樣溫和敦厚的性格，讓邱光和在17年前打下了森馬的基礎。1996年年底，他關掉家電生意，準備投身服裝行業。做零售，必須有渠道。彼時，一幫曾經的家電渠道商毅然跟著他轉行，他們說：“你干什么，我們就干什么，跟著邱總有肉吃。”如今，在森馬服飾的加盟商中，80%和邱光和合作了十年以上。曾經，美特斯邦威曾遭遇代理商的聯合抵抗，而在森馬，沒有一次。這樣鐵桿的加盟商班底讓邱光和規劃中的虛擬經營模式逐步成型、成熟。

　　學習當年和佐丹奴的虛擬經營模式，森馬服飾的生產和渠道“兩頭在外”，品牌留在公司，這一輕資產模式曾被津津樂道。2000年左右，國內服裝品牌剛剛起步，有產品就可賺錢，市場的超大容量足以支撐這樣的模式。邱光和在一年后就擴張了100多家店。而其兒子邱堅強退伍后，隨父一起創業，前往珠三角的中山尋找供應商。

　　時過境遷，市場在發生變化，經過粗放型發展之后，虛擬經營模式受到越來越大的挑戰，即使一直強調掌控力的森馬，也不例外。其中典型的表現就是無法控制的高庫存。

　　在森馬的歷史上，出現過兩輪高庫存。據邱光和介紹，2007年之前，森馬根據自己的市場預估規劃產品生產，向上游供應商下單，所有品類交貨后全部進入森馬倉庫，然后根據加盟商的需求量發貨。如果一旦某一品類出現滯銷，森馬將承擔幾乎所有庫存風險。如此以來，本來輕資產的公司卻背負著一個足以致命的包袱。“庫存風險就意味著現金流的危險。”隨后，邱光和開始實行以需定產，具體措施為由配貨制轉為訂貨制，以此降低庫存風險。而隨著消費者對個性化需求的快速更迭，今年，森馬將一年4次的訂貨會增加至8次。

　　即使如此，森馬還是無法避免去年的又一輪高庫存危機。2012年財報顯示，年中其庫存商品16億元;年末這一數字有所下降，也有12億元。這輪危機兇猛而持久，也正因如此，邱光和力圖全面改造森馬。

　　值得注意的是，在眾多導致高庫存的因素中，加盟商因前一年庫存過高而無法及時消化森馬的庫存極具意義。在虛擬經營模式下，渠道和供應商分散，并不完全掌握在森馬手中，因此在終端渠道、品牌商和供應商之間無法形成及時快速的連鎖反應，進而進行調整。而在國內服裝品牌爭相模仿ZARA模式的背景下，這種弊端更加凸顯。

　　不過森馬已經找到了對應之策。邱光和有點得意的告訴記者，“我們的庫存在快速下降。”8月20日，森馬服飾發布半年報，印證了他的說法，據數據顯示，其庫存已回歸正常水平。

　　森馬是如何做到的?邱光和賣了個關子，講起了自己的一套人生哲學，“無論是朋友、親戚、合作伙伴要糊涂一點，要給他們一些利益，這樣才能夠真正感受到生活的樂趣，只考慮到自己這塊，做夫妻也做不成啊。”化解此次庫存危機的關鍵一招正是沿用了他這套邏輯。邱光和不再給渠道商“壓”銷售指標，為其降壓，讓其有充足的時間解決庫存，共渡難關。

　　此外，森馬集團開始大力拓展新渠道，電商和自營店成為其兩大消化庫存出口。三管齊下，使得森馬安全著陸。按照邱光和的規劃，電商和自營店將作為常規渠道在未來持續投入。

　　這輪高庫存危機給森馬最大的推動則是整個模式的優化。目前，其連接終端、品牌和供應商的信息系統正在研發，一旦上線，將實現前中后端信息的快速流動。但邱光和表示，這只是一個工具。最主要的還是在供貨模式上實行創新：對于基本款，將繼續實行訂貨制，加盟商自己承擔庫存風險;而對于潮流款，則重啟配貨制，暗合了ZARA的快速反應模式，打造潮流款成為森馬的一個重要業務，但這部分產品因存在一定的市場風險，由森馬配貨給加盟商，一旦出現滯銷，將全數返還給森馬，以此降低加盟商的庫存風險。

　　優化后端

　　邱光和說自己不善于社交，不會抽煙，不懂酒文化，因此對于一些機構組織的活動，能不去就不去。他說，“現在我主動的去請客吃飯幾乎是沒有，在溫州，從上到下，從政府到企業，都知道的。不是我傲氣，是我不習慣，不懂。”對于企業家們熱衷的高爾夫運動，邱光和說自己也沒打過，有時間了就練練太極，“但是也不完美”。他自嘲式地笑了笑，他更多的時候只是散散步。

　　但只要和森馬有關的活動，他都不會落下。8月21日，他從溫州趕到上海參加森馬供應商大會。他準備談兩層意思：第一，感謝供應商多年來的支持，第二，把森馬的目標、方向以及未來的調整、需求、標準告訴他們，希望他們能夠理解支持。

　　在虛擬經營的模式下，上游供應商的穩定和支持成為森馬發展的又一關鍵環節。邱光和至今仍保持著與供應商日常溝通的習慣。其重視程度可見一斑，就在接受記者采訪時，森馬股份總裁、邱光和的女婿周平凡正在走訪調研供應商企業，“我們想搭建一支緊密型的、戰略伙伴型的供應商隊伍。”邱光和表示。

　　從邱堅強1997年單槍匹馬南下廣東尋找生產工廠至今，森馬的供應商已達200多家，管理如此龐大分散的供應鏈，一直是邱光和父子工作的重中之重。早期，在代理生產加工廠之外，邱光和也曾嘗試著投資或者參股一些生產企業，比如云峰時裝、佳韻制衣等。趙小波解釋說，服裝行業是個金字塔形狀，基本款可以直接交給代理加工企業，但是對于一些潮流款，需要及時反應調整，森馬自己的工廠對整個流程的掌控力更 強。

　　但在上市之前，為了避免關聯交易，森馬將這些企業或關閉或轉讓，成為一家純粹的“兩頭在外”虛擬經營企業。砍掉一部分自己工廠的同時，邱光和同時也在做加法，逐步形成一個開放式的供應鏈，而森馬自身力在打造一個產品平臺和渠道平臺。

　　從OEM到ODM再到多種形式并存成為森馬供應鏈發展的路徑。其中具有設計能力的ODM工廠越來越多，據媒體報道，2012年，森馬采取ODM形式的工廠比例增加了1.5倍。

　　這是一個利益共同體，但對于邱光和和森馬而言，畢竟不是自己的工廠，那么作為品牌商的森馬如何掌控這不屬于自己的數百家供應商呢?要知道，這200多家供應商或多或少存在競爭關系。

　　邱光和找到了上游供應商的最大兩個“命門”。第一，上游工廠并不太在乎單件服裝的利潤，而更在意邊際效益;第二，這些加工企業最怕“飽一陣，饑一陣”，訂單出現斷檔。正如趙小波所說，只要把這兩個關鍵需求點解決掉，“工廠就會服你。”

　　邱光和借用了政府慣用的“一企一策”管理方式，只是森馬將之具體到品類，一個品類一種方法。總結起來，即兩種政策：一種是普惠型政策，像社會公共政策，托底;第二種，重點施肥，在技術和管理上給予扶持。森馬將龐大的供應鏈資源盤活，進行資源共享。比如一家牛仔褲生產工廠的產品可能會出現水洗色差問題，森馬便會將其它生產技術不錯的工廠經驗和方法介紹給這家企業。目前，幾家當年的小工廠如今年產值已超億元。

　　森馬的掌控力還在于其對上游的上游進行控制。對于一家制衣企業，森馬有權決定該企業的服裝面料、輔料的進貨渠道。FOB(加工企業自行采購)、IFOB(指定供應商范圍)和CFOB供應商(指定)三種模式并行，基本款多采用FOB形式，而對于一些新式面料，森馬則更多的采用后兩者，從源頭嚴格控制成品質量。

　　近幾年，ZARA模式在國內被服裝企業爭相模仿，尤其是其供應鏈管理。邱光和也曾持續關注，但其認為在目前國內的產業基礎和環境下，很難將ZARA模式照搬到森馬。在眾多ZARA的中國學徒中，美特斯邦威曾號稱是最像的一家，但其近兩年的表現或許已經說明這一轉型還不夠成功。