凡客“健身”術 陳年如何讓虛胖的凡客健身？

      第一次見到陳年是在2008年，那時他的凡客誠品（以下簡稱“凡客”）剛剛創立第二年，辦公室還在北京的西南四環外。當中國電子商務還在只賣男士襯衫的時代，陳年在小心翼翼地試著開始品類擴張，女裝是他的目標。
 
      2010年第二次見到陳年的時候，凡客的辦公室已經在北京的東三環。凡客早已在擴張的道路上疾步狂奔。當年，凡客銷售額達到了18億元人民幣。“這里的名字每天都刷新，多的時候有三十多個。”彼時的陳年指著前臺歡迎新員工的流水牌志得意滿。
 
      現在是第三次見到陳年了，他的辦公室已經悄然搬到了北京南二環的黃金地段，“毛利率40%的目標已經實現了，實際上還要高一些。四季度盈利是我們最明確的年度目標。”陳年的眼中少了好奇和張揚，多了穩健，他在為兩年前的狂妄埋單，所制定的凡客健身計劃初見成效。
 
      “我們設立了一個健康的標準，只做我們做得好的產品、重回用戶體驗、盈利三件事。”在橫向規模擴張的道路上狂奔兩年后，凡客回歸縱向深挖的專業化品牌之路。陳年開始丟掉平臺幻想，重新把凡客看成是一個服裝品牌，“我現在重新定義自己是一家能夠做力所能及事情的品牌公司。”
 
       2010年到2011年，伴隨著電子商務全行業大躍進，凡客曾高歌猛進。野心勃勃的陳年在三個月時間將2011年銷售額目標從40億上調到了60億，最終推高到100億。而根據此前對外披露，凡客2011年最終實現的收訂總金額近60億。
 
      2010年前凡客每年三四倍的增長率，曾讓陳年以為凡客將無所不能。在電商跑馬圈地的年代，“用戶有了，賺錢遲早”的虧錢做銷售額邏輯被普遍信奉。陳年的招數是通過快速增加品類增加用戶接觸點，快速形成更大規模。凡客品類短時間內就擴張到20萬個SKU（即保存庫存控制的最小可用單位）。一時之間，除了男女裝、鞋子之外，凡客的倉庫里還堆滿了家紡、化妝品。這些五花八門的產品無一例外地打著“VANCL”的商標。
 
       “這勢必是失控的！什么樣的團隊能夠管理20萬個SKU，還都是自有品牌？”當看到倉庫里堆滿的“VANCL”牌拖把的時候，陳年憤怒了，“誰會買凡客的拖把？”當初英明的決定現在看起來是無知和自大。
   
      不顧實際需求和用戶體驗的極速擴張，帶來的痛苦迅速而猛烈。巨大的庫存、冗雜的人員、虛弱的盈利能力，2012年的凡客就像一個虛胖的病人。按照坊間流傳的一份2011年底凡客準備IPO上市的申報材料顯示：截至2011年9月30日，凡客的總庫存高達14.45億元人民幣（2.286億美元）；而截至同期，凡客完成的六輪融資總額也不過4.3 億美元。
 
      “如果凡客的危機是做到100億元的時候才發生，這家公司可能一夜之間就消失了。”陳年慶幸自己問題發現得早。今年8月份，他不得不開始停下來，為這個虛胖的病人打造一個健身計劃。一年前，銷售額是陳年最關心的數字，現在他開始把年度目標的聚焦點變成了庫存率、毛利率和實現盈利。
 
      “庫存周轉是考核事業部最最核心的標準。”陳年說。所有的服飾類互聯網品牌公司無一不以快時尚自居，通過對時尚的快速反應實現低庫存、高資金周轉率從而實現更高的利潤，本應是這種模式的成功之所在。但凡客品類擴張卻是背道而馳，顯然“VANCL”牌電飯鍋等產品在細分市場不具有品牌認可，快速擴張品類直接導致選品粗糙，因此產品難以獲得消費者認同，滯銷品比比皆是，庫存由此而來。
 
      倉庫布局的錯誤更是加劇了庫存的增加。凡客力圖在全國各地盡可能多地設立小庫房，在陳年的構想中，這樣不僅可以解決建立大庫房的困難，而且可以便捷快速地服務當地用戶。“這看起來有點想當然了。”凡客在全國設立了30個左右的庫房，當SKU急速擴張之后，問題隨之而來，如果20萬SKU都平均放在這些庫房里，庫存將是天文數字。而如果將不同的品類放到不同庫房，意味著用戶下單多件貨品的時候，可能需要多個庫房調配，拆單發貨的話，用戶反感并會增加物流成本，而不拆單的話，會導致送到用戶手中的時間以最慢的貨物為準。
 
      “這個表面上提升運營效率其實反而阻礙了用戶體驗和運營效率，但是不做還是不知道。”這是陳年交的另一筆學費，現在凡客正在規劃裁撤小庫房，轉為設立區域性的大型庫房。

      高速增長導致的粗放管理，是產生大庫存的另一個原因。“我們以前做規劃，決定進多少貨，你吹個牛就行了。比如要賣500萬件法蘭絨襯衫，怎么實現呢？拍胸脯說我有這個信心，我們也就批準了。”
 
      陳年描述的過往規劃會就像大躍進時期的放衛星，而高速成長帶來的信心爆棚也從他滲透到了凡客的上上下下。
 
      凡客副總裁周強是凡客負責鞋類產品的第一事業部負責人，他的事業部在去年秋冬開始試水銷售跑鞋，首次下單就高達數十萬雙。“當時太樂觀了，這些鞋到今年上半年還在賣。問題出在試錯上，當時是按照非常低的價格進行的初次銷售，得出的數據有問題。”周強現在要保守得多，新品上線，寧肯錯過銷售也是采用小單量下單，等看到明確的市場反應再快速補單。
 
      現在的產品線經理想要通過陳年的規劃審核要困難得多：一份2013年春夏的規劃方案需要羅列出產品毛利率、去年同期銷售額、今年春夏的銷售額、所屬大類的銷售情況等一系列數據，“我們確定地判斷你能夠實現設定的目標才可以批準。”陳年9月份用兩周的時間聽了19條產品線的規劃方案。
 
      規劃案還需要有一份從當下到明年春夏的明確時間表，這份表會將總采購量分成不同批次下單，每個批次從打樣、下單、備面輔料、到庫時間，所有的時間節點都明確標出。“如果明年春夏銷售500萬件法蘭絨襯衫的話，你今天就需要下單明年1月份的量，在1月份要賣出去多少，這個事業部就會急著測算這個數字，拿給我簽字。這樣一個500 萬件的規劃到了今天可能僅僅是10萬件的計劃。以前我們下單500萬件，恨不得春節前就都生產出來堆到庫房里。”陳年看來這是對公司運營非常大的改變。
 
       難以預測的市場和消費者需求，是庫存產生的根源。改革供應鏈方式，盡量做到按需生產是減少庫存的治本方法。凡客開始采用小批量多批次的柔性供應鏈模式，將一個大訂單拆成多個小訂單分次下單，這樣就可以根據市場變化及時調整訂單量。這不僅降低了庫存，也大大加快了資金周轉率。
 
      小批量多批次供應模式的基礎是對于市場數據的快速收集和分析，而這正是電商公司的最大優勢。相比傳統線下零售企業，電商只有一家門店，也就是他們的網站，而每一筆訂單、庫存都會在系統中即時反映。
 
     “我們總共有300多款帆布鞋，其中銷量大的基礎款不超過10款，但占到總體銷量的60%到70%左右。”周強給基礎款設定了45天的預警期，每天準確的銷售量、庫存監控確保一旦警報拉響就會快速下單。
 
      帆布鞋的設計基本可以分為鞋楦（決定鞋的形體）和鞋面兩部分。凡客帆布鞋只有4-5個楦，但輔以鞋面的變化，就可以衍生出來300多款帆布鞋。“新鞋楦的設計周期大概在一個月左右。”周強說，這樣的做法大大節約了新款開發時間，而生產周期中的鞋楦及相應模具生產時間也由此省略，供應速度大大加快。
 
      出色的把控，讓帆布鞋事業部表現不俗。“帆布鞋毛利率大概是55%，盈利我們事業部在上半年就已經實現了。”周強旗下的帆布鞋產品線在2012年預計將售出600萬雙，2013年預計達到800萬雙，而追趕匡威已經成了他們的目標。
 
      同時，為了加速供應商的供應速度，陳年計劃將凡客的銷售數據向他們開放，“起碼會把月度數據向他們開放，這樣他們的供應鏈也會早作打算，知道應該備多少的原輔料，做多了、做少了、做早了、做晚了不僅對我們不好，對他們也不好。”