美邦學ZARA 排斥快時尚必然學不會

    年初，網上風傳某集團招募ZARA中國地區折扣店加盟商的消息，要求距ZARA正價店的70公里以外，不能懸掛ZARA門頭，但店內布置可以和ZARA專賣店完全一樣，也可以使用ZARA的logo。

    記者了解到，在國外，ZARA通過折扣店Lefties來出售一些庫存和賣得不太好的產品。但在國內市場，ZARA的店鋪全部直營，還是頭一次爆出招募折扣店加盟商的消息。這在業界引起不小喧嘩。

    ZARA也有一定規模的庫存，至少從側面證明了，只要是服裝企業，就會產生庫存。這源于服裝市場的本質特征：你不知道哪塊云彩下雨。

    換句話說，服裝企業很難預測市場上究竟什么衣服好賣，什么不好賣。尤其是考慮到流行趨勢的變化，天氣的變化，服裝企業很難把握究竟生產什么款式的衣服，生產多少才適合。企業所針對的市場規模越大，預測也越困難。

    風險是與收益并存的。既然風險是無法徹底避免的，也是很難捕捉的，那么服裝企業運營的基本功，就在于如何平衡好利益與風險。

    ZARA是如何規避庫存風險的？

    “ZARA全年要生產大約12000款衣服，一年52周，平均每周大概230款。當然所有的款式不會在每個專賣店都上架，就拿我們店來說，每周上兩次新款，大概每次也有50多款，這是很難得的，一般服裝企業別說一周，就是一個月也上不了這么多新款。”一位ZARA副店長說。

    這么多款式，如何保證適銷對路呢？

    上文已經提到，ZARA并沒有真正意義上的設計師，是靠“買手”抄襲最新時款式。眾所周知，時尚的最大的特點就是多變，一部電影，一個MV，或許就會顛覆目前的時尚元素，當這些時尚元素出現時，ZARA的買手們只需幾天的時間，就可以完成對世界頂級時裝展所透視出來的潮流的模仿，保證這些款式在一定程度上非常接近最新潮流。

    在設計環節大大降低風險后，ZARA也沒有盲目上量。ZARA對門店的配貨很準確，或者說，很保守。

    “以目前ZARA具備的信息反饋系統，總部可以隨時查看到每個單店、每款衣服的銷售情況和現時庫存，結合店長對銷售報表的分析進行配貨。每周配兩次新貨。無論是新上架的款式，還是二次補充的款式，總部發過來的數量都不會太多。”該副店長告訴記者。

    從副店長的描述來看，ZARA有別于多數傳統服裝企業采用的訂貨制，而是總部根據每個店的銷售情況主動配貨。位于總部的設計團隊能夠比較清晰地看到每個單店、每個城市、每個地區需要什么樣的款式，什么樣的顏色，多大的尺碼，每次補貨大概需要補多少數量。

    如果用訂貨制的眼光來看，ZARA這樣的企業就像是每隔三四天就要開一次訂貨會。這保證了ZARA在生產數量上有所根據，不會盲目地向店內壓貨。

    “已確定下架的衣服，即使店內還有存貨，消費者想買到，也不會提出來賣。這就給消費者造成稀缺感，讓他們感覺到ZARA的衣服過了這個村就沒這個店。”由此可見，在款多量少的原則下，ZARA還用“稀缺營銷”的銷售策略吊足消費者的胃口。

    從ZARA一個店的運營，可以看到，ZARA分布于全世界各地兩千多家的服裝連鎖店基本符合零售“勤進快銷”原則。一家零售店防止庫存的最好辦法，就是勤進快銷，尤其是快時尚類型的服裝，短時間內銷售不掉，不僅占用資金，占用貨架，而且極容易過時貶值。

    因此，ZARA通過四個環節，牢牢控制住服裝業的固有風險：

    1.買手大規模抄版；

    2.設計到上架12天的快速上貨周期，盡量不補貨；

    3.款多量少，稀缺營銷，不貪求在某一單款上的銷量；

    4.終端銷售信息的及時反饋。

    而以上四點，則完整地展現了ZARA商業模式的頂層設計：勤進快銷，不追求爆款上量，拉平銷量和利潤的波動線。

    即便是這樣，ZARA也不是沒有庫存，只是比較有效地分攤了服裝業的風險，不至于在少數款上積壓大量庫存。