美邦學ZARA 排斥快時尚必然學不會

    為什么美邦學不會？

    毫無疑問，這些年美邦確實在一定程度上學習了ZARA，提高了供應鏈的反應速度。美邦董事長周成建曾頗為自豪地向外界表示，美邦的設計、試裝、定稿、樣衣制作、貨量統計、大貨生產、物流配送等環節，共需要70天的周轉時間。

    我們可以簡單拆分下流程：設計、試裝、定稿、樣衣制作，這是訂貨會前的流程；之后是訂貨會；貨量統計、大貨生產、物流配送則是訂貨會后的流程。

    美邦的每一季訂貨會大致分南北兩區，每個區花費3天時間，總共6天時間完成訂貨。拋開款式設計環節（因為款式是在訂貨會前提前設計好的）、訂貨會環節，粗略估算，美邦的服裝從生產到配送上市，大概在50天到60天之間。

    “以前美邦每年召開兩次訂貨會，現在改進為四次，時間通常在新款上市前半年，也就是6個月。參加的人有加盟商和公司高管。在訂貨會上，美邦會展示100多名設計師設計出來的服裝款式，然后由加盟商來決定，生產哪些款式，以及每個款式和每個型號生產多少。加盟商會報出每款衣服自己要購進的量，所有加盟商都喜歡的款式就是所謂的‘爆款’，這些款式就成為下一季主推的服裝。”一位要求隱去姓名的美特斯邦威前高管，向記者簡單描述了美邦訂貨會的模式。

    因此，某款衣服賣得再好，等到下次補貨，按美邦目前的生產鋪貨速度，已經是將近兩個月后，誰也不能斷定這款衣服還能再次賣好。服裝都是季節性銷售，能趕在當季鋪貨的時間要求很短，即便美邦在供應鏈速度上反應比國內同行業較快，面對爆款來襲，也無計可施。

    所以，按照目前的生產鋪貨速度，美邦最多只能提前50天生產，而且必須多生產一部分才能預防斷貨。萬一賣不掉，就要打折促銷。

    但50天的快時尚意味著什么？即便美邦確實設計出了迎合時尚的款式，也不能保證50天后市場上還有需求。

    美邦學ZARA，供應鏈反應上確實比國內多數企業快。但目前看來，50天的生產供貨周期，對有效降低庫存效果不大。

    那么，美邦可以繼續采取縮短生產鋪貨周期嗎？

    答案是否定的。

   因為美邦無法像ZARA一樣砍掉訂貨會環節。

    ZARA開發完產品，下面的直營店必須無條件銷售，而美邦卻做不到這點。

    “因為訂貨的權利在加盟商手中，庫存風險的承擔者也是加盟商，加盟商必須認可產品才行。而這個認可就復雜了，必須請人過來看貨、看打版、再下單、再買料，然后再生產，如此繁瑣的程序，耗去了大量時間，美邦如何生產所謂的快時尚服裝？這樣的快時尚生產出來，市場風向標是不是早已改變？美邦又如何將這些快時尚服裝推給他們的經銷商？這些都是大問題。”零售專家戴春華質疑道。

    在戴春華看來，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學ZARA的快時尚。因為訂貨制的主動權掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。各個代理加盟商由于對貨品和款式的理解不一致，企業在產品開發上的主導權被潛移默化地削弱，極易被大家都看好的所謂“爆款”牽引，以此來獲得大幅收益，對沖經營風險。

    在訂貨制下，加盟商恨不得多進一些爆款，企業也恨不得多生產一些壓貨給加盟商。新款上架之初，無論是加盟店還是直營店，都會采取撇脂銷售的策略，將價格定得虛高，賺得差不多了再正價銷售，待分攤成本后再逐漸打折銷售。如果存貨太多，就需要深度打折，損失的利潤，則要由前期溢價銷售和正價銷售的利潤來補。

    所以服裝圈內有句話：“先賺的錢是紙，后賺的錢才是錢。”而這正是做不到“勤進快銷”零售原則的必然結果，也是一種無奈的退而求其次。

    一般的服裝，退而求其次是可行的，因為它們的銷售周期比較長。但是快時尚的服裝如果不能做到“勤進快銷”，過時貶值的速度非常快，極容易導致打折也很難銷售掉的死庫存。

    可見，美邦學習ZARA，各種速度可以逐漸提高，但它目前的經營體系，卻天然地排斥著ZARA式的快時尚。

    美邦們需要反思什么？

    前文分析道，ZARA也并非是“零庫存”，它同樣有賣不出去的款式，同樣不能百分百確定某款衣服一定有銷量，而是采取款多量少的策略，有效分解了庫存風險——即便是一件賣不掉的款式，也不會造成太多庫存積壓；反之，即便是前景再好的款式，寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產大量補貨，以防一朝踏錯產生積壓。

    可見，ZARA控制風險方法是：不追求在某些款式上獲得大的收益，而是在所有款式上盡量做到“勤進快銷”。

    而美邦等國內快時尚服裝企業與此截然相反，訂貨制下的服裝零售店無法做到“勤進快銷”，指望提前下單中的某幾款能夠在銷售季獲得大收益，對沖市場風險。當爆款不再“爆”的時候，庫存風險就不可避免地來了。

    看來，學ZARA，僅僅學到供應鏈上的速度是遠遠不夠的，如何學習ZARA平攤行業風險和收益的理念，也許才是美邦們需要認真考慮的。