蘭繆董路：打造無國界內衣品牌 傳播“愛”的價值

      在見到董路之前就知道他是一個有故事的人。出生書香世家，卻叛逆地選擇了服裝專業；從中國到日本再到美國，最后回到中國創業，曲折經歷給了他磨礪，也給了他國際化的背景和視野；甚至連他的愛情故事都格外傳奇浪漫，與中日混血的妻子相識僅4小時就求婚，并且成功了！當然，比起這些“八卦”，更廣為人知的是他創建的女性內衣及服飾品牌—蘭繆（LA MIU）。 

　　蘭繆是國內電子商務做得最成功的女性內衣品牌，從2008年創立至今，蘭繆的銷售額以每年3倍的速度增長，已成為國內第一品牌型電商。獨特的品牌定位、迅速提升的品牌知名度、多渠道組合的營銷模式、不斷增長的銷售額等，都吸引了行業內外關注的目光。 

　　蘭繆（LA MIU）是我們在中國操作的第一個品牌，從2008年7月首次在中國面市，到現在差不多有4年半的時間了。 

　　據估計，中國內衣有1000億到3000億的市場，而且每年以40％的速度增長。而中國最大的內衣企業年銷售額才20個億，前十名加起來也不到10％的市場份額。這是一個典型的不成熟市場，作為創業者看到這個市場是很興奮的。 

　　在蘭繆進入之前，中國內衣行業以滿足消費者的基本需求，或者說剛性需求為主。內衣主要是具有包裹、承托的基本功能，也有一些突出功能性的內衣品牌，比如。而把內衣作為時裝的一部分，強調時尚定位的品牌雖然不能說沒有，卻是“鳳毛麟角”。另外，當時市面上的內衣以歐美風格為主，偏成熟。像偏日韓風格、定位年輕化、更適合亞洲女性的內衣品牌還沒有。 

　　因此，我們看準這個藍海市場，推出蘭繆品牌，定位于20-30歲的年輕女性，主打“同步體驗東京時尚流行”概念，強調時尚和功能兼備的產品定位。不夸張地說，2008年蘭繆可謂驚艷亮相，給行業帶來了不小的震動。 

　　多品牌、多品類、多渠道戰略 

　　LA MIU的LA代表一顆音符，MIU代表精通音樂、舞蹈、藝術的繆斯女神，LA MIU象征用一顆大膽的音符去喚醒每個中國女性心中沉睡的繆斯女神。我們期待幫助每個中國女性找到最美麗的自我。 

　　從最初的商業企劃書階段我們就確定了多品牌、多品類、多渠道戰略。 

　　走到今天，蘭繆從文胸底褲一個品類，發展到包括睡衣、家居服、泳裝、襪子、配飾以及外衣在內的多個品類，從LA MIU一個主品牌發展到四個品牌。2011年，我們推出LA MIU的姊妹品牌KISS MIU，定位比LA MIU更年輕，主打“一英里生活裝”概念，涵蓋歐美日系校園時尚風格的內衣和家居服。此外，我們還跟品牌代言人周秀娜合作，推出了以她的名字命名的 Chrissie &；； LA MIU品牌，是展現性感風格的高端產品線，其中包括由她親自參與設計的Chrissie’s Collection。2012年12月，我們剛剛在香港發布了新品牌MIRACLE SHAPE奇跡塑形，主打時尚的調整型功能內衣。 

　　從渠道布局來講，我們是線上、線下同步運行。線上渠道包括蘭繆官網、天貓旗艦店以及手機APP。線下有直營店和代理店兩種，目前有北京西單君太百貨、朝陽大悅城兩家直營旗艦店，以及青島和香港代理店，2013年1月在哈爾濱開店。之前的4年中，我們基本是一年一家的開店速度，比較保守，也是在做各種嘗試。其實目前我們的4家門店業態都不一樣，君太店在百貨商場，由商場統一收銀；朝陽大悅城店是購物中心的“店中店”；青島店是代理加盟；香港店則更復雜，涉及進出口退稅等國際貿易方面的問題，是我們未來走向海外市場的第一步嘗試。 

　　我認為渠道是有階段性發展重點的。我們第一階段的發展是以線上為主，主要因為：第一，蘭繆定位的消費者年齡為20-30歲，這個年齡段的人群線上購物的比例很高，線上銷售符合他們的消費習慣；第二，線上銷售節省了渠道成本，能夠給消費者提供更真實、優惠的價格；第三，線上發展速度會更快，由于店面數量的限制，中國傳統內衣品牌平均庫存周轉率為1-2年，而蘭繆是3-4個月，而且蘭繆可以說是中國“店面流量”最大的內衣品牌，我們的官網一天通常有10-30萬的訪問流量，而在線下要達到這樣的流量要開1萬到3萬家實體店，這就是互聯網的優勢。在美國和日本，內衣行業銷售額最高的都是做線上銷售的。在下一階段，我們會投入更多來拓展線下渠道，但依然會堅持線上渠道。 

　　蘭繆是品牌商，不是電商 

　　我一直強調，蘭繆不是所謂的垂直電商，而是品牌商。 

　　正如前面所說，電商只是蘭繆的一個渠道。每一個渠道都有其特性，不同的特性給顧客不同的體驗。渠道和平臺的差異本身并不重要，選擇什么渠道、平臺，取決于品牌定位和你想提供給消費者什么樣的體驗，就好比蘋果為何只開獨立店，而不在商場、超市里銷售。消費者對品牌是有天然需求的，但對平臺并沒有，所以我們會發展多品牌、多品類來滿足其需求，而選擇什么平臺取決于品牌。 

　　從一開始我們就把蘭繆設計為一個無國界的品牌。我們的創始團隊就是由不同國家的人組成，高管團隊也來自不同國家，這就決定了蘭繆的國際化DNA，我希望它能在全世界自由地行走。香港是我們走向世界的第一步，接下來還將在日本開店，越南、美國、巴西等國家也在接洽中。從線下經驗看，孕育一個新品牌需要5到10年。對于蘭繆，我有一個10年規劃，到現在4年多，開始有了品牌效應，團隊基本形成，流程逐漸理順。我們才剛完成了播種，距離收獲還很遠，這一點我們很清楚。 

　　我的理想是把蘭繆打造成蘋果那樣的品牌，我覺得蘭繆跟蘋果是有相似之處的。我們的品牌和產品都有一個獨特的定位，這個定位不會為迎合某個市場而輕易改變，但是這樣一種定位，應該是跨國界的，跟語言、民族無關，才能有很強的生命力。一旦這種定位相對成熟，剩下的工作就是盡量去復制和擴大渠道。所以，我認為2013年蘭繆會有一個爆發式的快速成長，各種條件已經具備了。 

　　做品牌有很多方式，蘭繆有一種方式是用人做品牌。我們的品牌代言人不止是周秀娜，而是每一個員工。蘭繆的品牌理念和文化是冰山露出水面能讓消費者看到的部分，而每一個員工和我們做的每一件點滴小事就是水面下的部分，假如沒有下面的支持，上面的部分就無法露出水面，也就毫無意義。所以我希望每一個員工都能夠把公司品牌所承諾的在每一個細節上讓顧客體驗到，能讓顧客感受到我們的團隊是一群什么樣的人，有什么樣的夢想和價值觀，這才是品牌真正的內涵。 

　　為消費者提供價值 

　　蘭繆發展不同的品牌、不同的產品都是為了更精準地滿足所定位消費者的需求。 

　　我們從不追求做大、做強，那對消費者沒有任何意義。當消費者選擇一件產品時，他不會考慮這個企業規模多大、是否上市，他只關心這個產品是否符合自己的需求，性價比是否合適，服務是否貼心，僅此而已。所以，蘭繆的理念是把所有精力都聚焦在為消費者提供價值上。我們追求做好，當然這很難，因為好是無止境的，而我們的企業價值觀之一就是“追求卓越”。 

　　如何堅持為消費者提供最好的價值？必須從消費者需求出發，并不斷創新。比如，網絡銷售內衣會遇到一個問題就是無法試穿，因為內衣與外衣不同，它更私人化，必須很合身才可以。于是，針對這個問題我們想了很多辦法。首先，在頁面上有詳細的尺碼對照表，并且教顧客如何正確測量。其次，盡量把內衣尺寸做得標準化，并提供詳盡的描述和數據，供顧客參考。第三，我們會提供不同體型的試穿評語，包括身高、體重、尺碼、感受等參數，讓顧客選擇與之接近的進行參考。最后，假如買回去還是不合適，我們提供60天內退換貨服務。蘭繆是國內第一個這樣做的，過去，內衣售出概不退貨，我們顛覆了這個行業傳統。我們敢于這樣做是基于對產品的自信和對人性的信賴，“信賴”也是我們的一個企業價值觀。事實上，我們也很少遇到惡意退貨的人，你的真誠消費者是能感知到的。 

　　除了采取一些措施盡量減少網購的模糊性，我們開線下實體店的一個主要目的也是為了讓消費者試穿和體驗，這其實是最好的解決辦法。因此，我們實體店內的試衣間數量就比其他品牌要多，通常一個20到40平方米的傳統內衣店只有一個試衣間，而我們有兩個，方便讓消費者試穿。 

　　未來，我們還有一些設想，比如設置專業的在線內衣顧問，或者從技術角度，搞在線虛擬試衣間，等等。總之，我們會不斷努力為消費者提供更好的購物體驗。 

　　除了服務，為顧客提供更好的產品也是創新的重要方向。比如產品版型、面料、型號、功能等，都還有很大的創新空間。隨著生理、心理以及環境變化，女性對內衣的需求也隨之變化。最理想的狀態應該是，女人在生活中的每一個場景都有專用的內衣。目前中國內衣市場的細分程度與消費者的真實需求還有相當大的差距，還有太多的事情可以做，足夠我窮盡一生去做。 

　　我們還有一個企業價值觀是“愛”，不僅要求員工熱愛工作，也要愛顧客。我常說，我們賣的不是內衣，而是愛和感動。有時顧客反饋的愛也令我們對自己所做的事情更加堅定。 

　　有一個經典的例子，我們有一位忠實顧客，她最初買我們的產品時就寫信來，說她在市面上找了很久都沒有找到完全符合她需求的內衣，直到遇到蘭繆，她好像找到了一個閨蜜。后來，她又來信，說因為穿了蘭繆內衣，她變得更自信，這種從內而外的變化幫她收獲了愛情。又過了一年，她發來婚紗照，她結婚了，婚紗里穿的就是蘭繆內衣。她說蘭繆改變了她的一生。這個故事讓我們非常感動，也讓我們對自己的價值有了新的認識。我相信，商業世界能生存到最后的，一定是那個心里更想著消費者并且更勤奮的人。