利郎沈莉：紡織業倒閉潮在所難免 小眾市場是出路

　　和訊網：沈總您好，首先感謝您接受我們的訪問，今年6、7月份以來，我們看到一些報道提到，整個紡織行業現在面臨的困境比較大，出口訂單大幅減少，融資難問題頻繁出現，尤其人力成本帶來的壓力非常大，我不知道具體到利郎公司在這方面有沒有一些感受？

　　沈莉：我們公司可能沒有那么強烈，因為我們不是做外銷，主要是做內銷，國內經濟壓力情況下消費者更加理性了，這樣的話對于我們的挑戰，可能消費者一個月能買幾件衣服只能買一件衣服，這樣他就會非常謹慎選擇哪件衣服更好，對于我們的要求重點在于產品。我們需要有更好設計的產品，更好直來的產品，更低價的產品，這對我們產業鏈各方面在于成本的控制上要求更高，同時對我們設計的要求也會更加得嚴格。

　　我也看到你剛才說的制造業，確實我們有自己的工廠，但是因為這個工廠是直接和我們自己供應貨的，也沒有和其它企業去做，占有比例是比較高的。現狀還是不錯的，我們自給自足的情況下還是可以的，但確實我也接觸到一些工廠，包括這次在上還有一家，名字我就不說了，是個非常大的女裝工廠，它主要給杰克·瓊斯、歐時力、美特斯?邦威、Only國外合作的大的工廠，我也跟工廠的老板聊過，他說對于這些品牌，美邦可能稍微差點，因為這段時間庫存很厲害，Only、杰克·瓊斯說訂單量反而沒有減少。是因為他主動改革，請到了國外非常優秀的年輕設計師，有些設計師我還是認識的，這個設計師設計出來的訂單讓這個訂單更高了，其中有一款是訂單1000萬件，而且這個設計師的工資成本是2萬元，他就是從國外剛剛進來，特別高。往往在這種經濟衰退的情況下，我們應該想到如何變革，因為消費者雖然消費在收縮，但需求是需要的，人還是希望穿(好看的)衣服。

　　和訊網：我覺得可以特別借鑒蘋果的做法，我們可以創造市場。

　　沈莉：特別正確，時尚是創造出來的，創造需求，當你看到一個好東西的時候原來還是愛不釋手，還是想掏錢包，這個要求我自己認為危機的時代是要求精品的時代到來，要求更加卓越的時代到來。這種競爭為什么我們感覺很殘酷？因為已經不僅僅限于國內的競爭，而是放在國外大的競爭市場，因為制造業和零售業是相連的，我們可以看到H&M、優衣庫都在下沉，走向二線市場，未來是不是走向三線市場這對我們都是壓力很大，特別是本土品牌就是從農村起家的，農村包圍城市的，雖然渠道上到今天為止我們有很大的優勢，未來如果人家的渠道走到了，那么我們該怎么辦？所以未來的時代不是渠道為先的時代，應該是內容為王的時代。

　　對制造業也是一樣，在制造業如果能在面料開發商和別人不一樣，差異化、多樣化、個性化，再和品牌企業結合，生產和品牌相應的獨一無二的產品。如果我是一個制造商，針對利郎我開發什么樣利郎什么樣的面料，符合利郎文化的面料，我對其它的品牌七匹狼等是不同的，完全是差異化的需求，因為未來對整個市場個性化的需求，特別是80、90要求是非常高的，可能這個市場的細分也會越來越厲害。在這種情況下，可能會出現更多的小眾產品，它的市場做得不是太大，但對個性化的需求更多。

　　和訊網：它的客戶群可能相對還很穩定。

　　沈莉：非常穩定，持續的去關注，不像原來大規模的企業出現，這種情況我覺得從最源頭，就是從制造業的源頭，當你已有具有的一些創新的意識，那么你就會立于不敗之地，而且需要把創新意識放在一個國際的平臺，因為現在很多大的國際企業是全球采購，那么你要想到你的事業應該是全球的平臺，與別人競爭，吸納更多更好的人才，這是問題的關鍵。

　　和訊網：我是這樣理解，未來我們這些企業想走出困境的話不要單純地指望我擴大我的融資渠道，融來更多的錢來應付規模，關鍵是要做什么。在這個過程中我想任何行業真正站在金字塔尖上，如果以“二八理論”來解釋的話，恐怕真正有這種意識，走出困境的企業也不會特別多。是不是可以這樣說，我們行業“倒閉潮”恐怕還是難以避免？

　　沈莉：我覺得會倒閉一些，因為這是重新洗牌的一次機會。

　　和訊網：我覺得在這個過程中有這種意識的，能主動地進行差異化選擇的，目前您接觸到這些加工企業有這種意識的嗎？

　　沈莉：會有一些。但是最后我覺得還是靠執行力的問題，因為有的不一定是主動，是被迫的，是市場推著它這么走。因為你不改革就是個死，你改革了也許還有那么一生的希望。

　　和訊網：原來比如說一千萬件我可能才接這個訂單，現在差異化需求，一萬件、兩萬件我也會接訂單？

　　沈莉：是的。

　　和訊網：今年海關的一些數據都反映我們內需的疲軟，具體到利郎的銷售有沒有感受到內需增長并不是特別理想方面的壓力個

　　沈莉：壓力是有，而且這和國內很多企業都是一樣，我們有壓力，但是現在我們確實公司的高層內部都在尋找舉措，能夠突破這些壓力，這樣特別是對我們管理的要求越來越嚴格，落實到包括終端的管理。如果我們能夠把細節，因為過去利郎的十年確實是大規模進發的十年，一下子從幾十家、幾百家店發展到幾千家店的情況。因為跑得太快，靈魂還沒有跟上，這時候對于企業來說誰能抓住這個機會，把基本功練好，會立于不敗之地。其實2008年那時候也是經濟危機，在利郎上市前一年，我們自己沒有想到，那一年我們的營業額是有增長的。所以，今年我們自己感受到有一些危機了，但是我因為還沒有到年底，有些數據還沒有出來，但包括我們整個團隊也在想辦法怎么去應對。

　　和訊網：最后一個小問題，您認為我們未來增長點和增長的區域應該是在哪上面？

　　沈莉：我們覺得很重要的一點，就是管理，品牌的角度上是我們品牌的附加值，我們采取了一系列的措施，在創意上面給產品帶來一些新的附加值。

　　和訊網：我看國內很多企業在走多品牌路線，利郎有設想嗎？

　　沈莉：我們現在有，我們做了一個第二品牌，在2009年9月25日利郎上市之后我們做了個年輕品牌，因為利郎針對的是35歲—50歲的商務人群，我們L2(第二品牌)在上海投入了2億資金，針對的是20歲—30歲人群，現在來看整體還不錯，我們發現這個人群還是很有意思，因為它的變化很快，這個人群和利郎的人群不一樣，他是每天待在電腦前面的人群，我們在整個營銷的策略上要快速地變化，就是線上線下的結合，包括對80后、90后消費者內心的捕捉要非常得迅速，包括整個創意點也會不一樣。多品牌運營給我們主品牌現在的利郎也帶來很多相互作用的觀念。

　　和訊網：既然他們坐在電腦前，利郎將來有可能實現定制化生產這種方式嗎？每個人根據自己的個性下定單，我看到有一家做鞋的網站，你想做成什么樣我就給你生產。

　　沈莉：這是每個企業未來的發展方向，現在我們還不太好做這塊業務，做這塊單價成本會很高。