專訪北京白領時裝有限公司董事長苗鴻冰：只快半步

　　仿佛一夕之間，全球的時尚產業都齊聚中國，排山倒海般在中國市場布局。而中國本地品牌，顯得無還手之力。即便如“白領”這樣已經在業內建立一定口碑的品牌，也依然難以擺脫本土品牌發展的禁錮。

　　“經濟的衰退，政府不重視，以及零售行業自身的問題等，都突顯了大環境的壓力。在這樣的情況下，我們要做的就是堅守，并進一步提升客戶的體驗。”北京白領時裝有限公司董事長苗鴻冰在接受《中國經營報(博客,微博)》記者專訪時一再強調“堅守”。

　　摒棄中國制造廉價思維模式

　　“白領”寄望的是，對認同我們的客戶做到最好。

　　《中國經營報》：你在很多場合都談到過，服裝產業應該被列為創意產業，而非勞動制造業。如何理解？

　　苗鴻冰：國家的實力和文化影響力有很大的關系，但是中國目前在文化、時尚上沒有話語權。一個重要原因就是，在中國一直將服裝看成制造業，是勞動密集型產業，這個行業受重視的層面只是因為它解決就業。中國舉辦第一屆服裝節的時候，國家領導人曾經接待那些外國的設計師，這是一個好的信號。但僅此一回，后來再也沒有了。

　　最初創建白領，只是我個人“下海”的一個路徑而已。當時進入服裝業，門檻也不高。我當時的分析是，改革開放以后，人們的生活水平開始提高，也就開始講究吃穿，所以進入服裝業應該是很好的選擇。事實證明我當時的判斷是對的。而且我一開始的定位就是做高端服飾，針對的就是先富起來的那個群體。從創業開始，我就將“白領”品牌定義為創意產業，而非制造業。

　　《中國經營報》：白領是如何定價的？你并不是學習設計出身，但是白領的設計常常依賴你的直覺，有些設計，可能引起大家的質疑，但還是投入市場。你怎么看待這些質疑？

　　苗鴻冰：價格方面，有些人認為中國的勞動力便宜，所以中國制造的產品就應該便宜，但是我曾經反問過我們的一個顧客：你認為自己是廉價的勞動力嗎，他卻急眼了。這就反映出，每一個人、每一個品牌對自己的價值都有很高的預估，并且這種預估是在市場上經歷著評估檢驗的。我們應該開始摒棄中國是廉價制造的思維模式。而且附加價值也是需要成本去打造的，比如“白領”優質的服務等。

　　設計方面，我認為這是天賦。正如我常說的，創業也是種天賦，不是每個人都能獲得成功。設計師尤其如此，一個大師的出現可能需要天時地利人和各方面因素。而且就服裝品牌來說，我們的設計永遠無法討好所有人，因為越高端越講究個性化。所以有些批評我不會在意，這正說明了我們的價值觀不一樣，他不是我們能服務的客人。“白領”寄望的是，對認同我們的客戶做到最好。

　　《中國經營報》：你一直強調個性，怎么理解“白領”的品牌個性化？

　　苗鴻冰：世界上有兩樣東西，是最不忠誠的，一個是胃，總喜歡吃各種不同的美味。一個就是時尚，追求時尚通常就是追求一種創新的嘗試過程。“白領”將自己定位在時尚行業，勢必在追求個性方面不遺余力。而且我從創建“白領”之初開始，一直就在思考，這么多人做服裝，我該如何脫穎而出呢？

　　品牌是有DNA的，當把商標摘掉的時候，消費者依然能認出你，這樣的品牌才有屬于自己的內涵。我把“白領”品牌看成一面旗幟，這么多年不停的揮舞，只要堅持下來，看到的人總會越來越多，而追隨者也會慢慢多起來，而這個時候，這塊領地就屬于我了。但我同時也要保證，永遠將這面旗幟扛在最高點，慢慢地獲得別人的尊重。當然，在這個過程中，你的“綱領”不能來回改動。

　　所以說，個性并不是說要你每天都改變。在形式上要求多變新穎，品牌推廣上我們做了不同的嘗試，尤其會做一些很有特點的發布會，比如地點可能選擇在北京的五棵松籃球館，也可能是北海。但是內涵上其實是貫徹始終的。白領也有一些服飾，18年來都還在賣，也是在打造一種符號式的精神。

　　對于白領服飾的消費者，他們已經不單追求時尚和舒適，也講求實用，并且他們往往追求能代表其身份的服飾。根據這樣的需求，這些人在挑選品牌的過程中已經有一種模式化。這個模式就要靠企業長期去研究和挖掘。而挖掘出來的這種模式，也就是一個品牌的靈魂所在。

　　保守贏得認同

　　當有一天大眾對一個品牌的缺陷都可以接受的時候，這個品牌是被尊重的。

　　《中國經營報》：“白領”在業界的要求嚴格是出了名的，比如，要服務到顧客沒有消費就不好意思出門的程度。據說你甚至對店員領帶兩根長短帶的間隔都要求到厘米，還提出跪式服務等，為什么提出這么苛刻的要求？

　　苗鴻冰：直到今天，中國人在全球時尚圈里還是沒有席位的。品牌中的“品”的含義，是需要很多口來說，也就是說需要眾人的傳播來肯定。18年前我創立“白領”的時候，中國還沒有品牌的概念，所以當時我覺得，只要做出品牌，就能拉開與別人之間的距離。

　　當時我的方式是，注意品牌包裝。當時的中國人沒有包裝概念，再好的衣服，從外表的包裝看都是一樣的。于是我開始做一些創新，比如我們帶著衣袋陳列，提供一種珍貴的感覺。當然，最重要的是服務。這也是當時的中國人還沒有的概念。原來商場里沒有沙發，正因為“白領”開始創新，要在店里放沙發。而當時我們的理念不是讓我們的目標客戶“女人”坐下來，而是讓男人坐下來。

　　如果從服務角度將國外高端品牌和“白領”比，“白領”提供的服務可能會更好，因為我們很清楚，我們還沒有強大到可以用“冷淡營銷”去對待我們的顧客，我們必須用頂級的服務來贏得消費者。

　　我在公司要求員工也要注意細節，比如他們現在已經養成進門前先蹭蹭腳，不把灰塵帶入到辦公室；在洗手間洗完手后員工們會把池邊的水也擦干凈等等。這些習慣的養成，都是為了讓他們體會細節，并且養成重視細節的習慣。

　　《中國經營報》：那么，所謂的極致體驗，有沒有一個量化的標準？國外一些大的品牌，即使國際品牌中有所謂的“冷淡營銷”，但其實他們也非常重視消費者的體驗。你覺得該如何把握消費者的這種心理？

　　苗鴻冰：我的原則是“只快半步”。中國人目前對時尚的認識并不成熟，所以我認為，超過太多是沒有用的，會導致消費者接受不了。這種保守的態度導致了我們在品牌建設的過程中會不太一樣。外國品牌在理念上相對來說是用出位的方式博得關注。畢竟是因為他們的品牌已經發展到了一定的階段，他有很大的話語權。相對來說，國際品牌的做法是講故事的方式兼做事情，營造一個浪漫的過程。

　　但我們不能浪漫，我們要實實在在，因為中國的消費者比較實實在在，你要是執意講浪漫，會被認為有病。我們在經營品牌的時候，提出“幸福感營銷”，所謂幸福感營銷，就是要找到人心理上那個幸福臨界點。過猶不及，低了也不行。比如面對我們定位的客戶，如果定價動輒幾萬，會給她帶來壓迫感，但是如果定價幾百，又覺得不匹配自己的身份。再比如，客戶能想到的點子我們絕不做，而我們又不能設計超出他們理解范圍之內的東西。

　　《中國經營報》：過分追求細節，會不會增加企業的成本？在大環境不太好的情況下，這方面的成本會不會減少？

　　苗鴻冰：肯定會耗費成本，但我也堅持認為，這是必須做的，不能減少的。作為一個高端品牌，最重視的應該是消費者的體驗感。

　　當有一天大眾對一個品牌的缺陷都可以接受的時候，這個品牌是被尊重的。未來我們可能會發展成為，向全世界征集好的設計。這個定制過程不一定是我們自己來做，但是其中的一個原則是保持我們一貫的品質和風格。在這方面蘋果就做得非常好，全世界都在為其代工，但是喬布斯堅持了自己的理念，即消費者體驗。

　　至于其中的成本比例我不方便透露，但是我們每年都有固定的宣傳費用，今年還增長了。而且無論什么形式的銷售渠道，我們都會讓消費者體驗到我們的理念。例如，我們對網店中的顧客也增加了很多貴賓服務，包括接送機等。這些嘗試都是為了讓我們所有的客戶群，一如既往地體驗到“白領”的服務。尤其我發現，網絡客戶對我們的要求更高，因為他們沒辦法體驗到我們實體店的服務，所以對于我們產品附加價值的認知，如何通過網絡去實現是需要思考的地方。

　　慢一點，穩一點

　　在這種不景氣的環境中，恰恰是進行團隊建設的時機，人心不散很重要。

　　《中國經營報》：你一直提到零售業遇到了很大的危機，呼吁整個產業鏈應該抱團過冬，請具體談談危機的所在？

　　苗鴻冰：大環境的衰退是毋庸置疑的。當年政府用4萬億刺激市場，所以并未使我們感受到全球金融危機的壓力，但是，今年開始，4萬億的效果逐漸弱化。這不僅僅是零售業的危機，而是各行各業都要面對的問題。

　　零售業本身的矛盾在這樣的大環境下，更顯得突出。很多工業產業，例如汽車，早就開始講求產業鏈的共同發展。但是，在服裝產業上，意識還比較落后。尤其對于銷售終端，也就是商場等，還在進一步的壓榨品牌供應商。他們將自己所要面對的經濟危機，轉嫁到供應商身上，比如給我們制定越來越高的保底完成任務，或者索要高額的扣點，有些商場甚至已經達到40%。

　　還有一方面也比較嚴峻，就是國際大品牌對我們的沖擊。他們在經濟和品牌營銷等方面的實力當然毋庸置疑。但并不是每一個品牌都能比本土品牌更能盈利。但是國家從稅收政策上就給了很多偏向，商場也會屈尊，將最好的位置給他們。凡此種種都在擠壓侵占本土品牌的上升空間。

　　《中國經營報》：近一陣，各方面都提到，大環境比較不好。在這種情況下，你今年的開店擴張策略是否有什么調整？

　　苗鴻冰：大環境不好，確實讓白領的業績在今年有所下降，到現在為止增長在4%左右。近期確實有所調整，比如我們今年原計劃在全國開10家店面，現在縮減到4～5家。我們必須放慢腳步，以更好的面對整體的經濟危機。我想，未來的企業都應該學會在低利潤的模式下生存。

　　另外，我們計劃在原有的店面上進行一些體驗的提升。比如，我們店面的形象的改變，今年推出了一個紅店概念，寓意紅運當頭，讓人們在不好的經濟環境中感受到一些希望。另外我們在店鋪里營造了更多的園藝概念，客人會看到樹、花、蝴蝶，甚至會有一個園藝自行車放在店鋪里，讓大家感覺到一種輕松的優雅和舒適。這些都是從心理上關懷消費者，增加消費者的體驗感。在輕松的心情下，他對你的產品會更充滿親切感。

　　我覺得這個時候我們只能盡力做好幾件事。第一就是我剛才提到的增強體驗感，給顧客更多的驚喜。同時我們要趁這個時間練好內功，進一步研發自己的產品，做出差異化。當然，很重要的一點是抓好團隊，我甚至每天組織員工打排球健身，我和員工一起打。這個時候，就是要提倡鍛煉體質，包括員工的和企業的。最后就是時刻準備著，我們會對好壞的經濟發展都做出一些預案。

　　《中國經營報》：說到團隊建設方面，眾所周知，這兩年人力成本增長得非常快，正如你所說，大家不再是廉價勞動力。這對“白領”是否有影響？

　　苗鴻冰：肯定有影響，我們的人力成本增長得也非常快。最初建立白領，我設計的員工薪酬體系是比照著中石油的體系，同級別是他們的2倍。但是現在國企工資增長的速度太快了，我們民營企業實在跟不上，但是我依然保證我的員工們平均每天的工資增長0.33元，這個一般按照他們來公司的時間長短，而且會體現在他們每個月的工資上。

　　當然，這會進一步攤薄企業的利潤。但我寧愿開源節流，也要保證員工的利益，正如我前面提到的，在這種不景氣的環境中，恰恰是進行團隊建設的時機，人心不散很重要。“白領”是一個對統一價值觀要求很高的企業，很多不適應的人都走了，留下的人便可以更好的共同奮斗。

　　《中國經營報》：前不久你曾提到的百貨業不景氣也影響了你們這樣的供應商。你是否會考慮建立多元的營銷渠道？

　　苗鴻冰：我們自己的銷售渠道一直在建立，但是這并不是件容易的事情，因為“白領”品牌并非是那種快速擴張有很多店的模式。而且“白領”并未準備上市，或者引入其他資金，以我們現在的盈利，可以支持我們正常的運轉和發展。

　　從“白領”建立之初，我的原則一直是求穩。多年來全國只有幾十家店面，一方面是因為我們的定位是高端，所以在選址和建設方面要求都比較高。另外，也是我自己性格的緣故。

　　高端品牌必須建立自己獨有的網絡，例如一套開店的體系，比如說你選擇在什么地方，機場、臨街、商業中心，還是在購物中心。多幾個渠道可以風險減少，但是資金的分配也可能是問題。另外， 建立網絡銷售也是我們正在探討的方面，只是對于高端品牌來說，網絡銷售渠道怎樣形成良好的促進，我們還在評估和實踐當中。

　　最主要的是，無論如何你不能放低姿態或者改變初衷。即使做網絡營銷，很多人覺得我們的產品就網絡而言太貴了，但我們依然不能放棄我們的定位，只有堅守住，才能在不景氣過后，繼續自己的輝煌。