星期六女鞋與百麗貼身肉搏的“跟隨戰略”

　　緊貼就是戰略

　　在百麗進駐的商場里，星期六是最靠近百麗的品牌之一。我們不難發現兩者還有很多相似點：市場定位都是女鞋，星期六旗下的每一個品牌都與百麗的品牌有著對應：星期六對應百麗，FONDBERYL對應TATA，SAFIYA對應天美意，MOOFFY對應思加圖；兩者均以自營為主把控渠道，采用多品牌運營覆蓋市場；終端都選擇了百貨商場的“店中店”形式。

　　業內人士將星期六與百麗的“貼身肉搏”稱之為類似“麥當勞與肯德基”的對壘，星期六采取的是跟隨策略。

　　兩者如此相似，多少與星期六創始人張澤民與百麗的一段“恩怨”有關。

　　1991年，教師出身的張澤民南下廣東創業，在廣州歐陸鞋城買下了一間檔口，正式開始批發業務。第二年便和百麗合作，雙方各出資50%成立了百麗在中國的第一個代理銷售公司，負責建設百麗在中國的銷售渠道。

　　彼時百貨商場還未興起，張澤民開的全是獨立的路邊連鎖店，并給自己的門店取名“星期六”。當時星期六相當于一個渠道品牌，銷售的全是百麗的鞋。這原本是一個完美的搭配，百麗負責生產及品牌經營，知名度大幅攀升；星期六負責開拓渠道，門店也擴張至近百家。

　　不過這樣的搭配并沒有持續很久，百麗很快發現生產環節的利潤過低，而銷售環節的利潤卻很可觀。百麗于是想占有這家合資銷售公司的絕對控制權，張澤民自然不愿把自己一手經營起來的渠道拱手讓人，雙方談判以失敗告終：百麗撤走貨品并分走一部分資金和門店，剩下的歸張澤民所有。

　　分家后，沒有貨品支撐的星期六一度陷入困境。百麗利用已有品牌知名度以及分來的資源拓展渠道，很快得到了市場的認可。張澤民此后想引進其他的鞋類產品進入星期六的渠道銷售，但為時已晚。

　　1993年，意識到“渠道+品牌”力量之強大的張澤民開始轉型做品牌制造商，創立星期六鞋業的前身——福山鞋業。他沒有選擇當時流行、賺錢也快的貼牌生產模式，他認為應該要有自己的品牌與終端。只有直接面向終端消費者，擁有銷售終端網絡才能掌握市場的主動權。

　　隨著一間一間專賣店的開張，“ST&SAT”的品牌逐漸響亮起來，1997年張澤民在香港注冊了“星期六國際企業(香港)集團有限公司”，并對企業的形象進行重新的定位、包裝，建立全CIS系統。到2002年，星期六鞋業已是一個集品牌設計、銷售及售后服務、品牌運營等為一身的企業。

　　在渠道拓展上，星期六采取跟進百麗的策略，以“店中店”的形式先進入一線城市百貨商場，走高端路線，再慢慢滲透到二三線城市。星期六副董事長于洪濤表示，“店中店”模式在行業中是一種被證實了可行的傳統方式，而且貼近百麗對星期六而言是一種品牌提升，也能從對手身上吸取很多精髓。

　　對商場而言，由于顧慮擁有雄厚資金及眾多品牌資源的百麗過于強勢，在管理和利益提成上陷于變動，商場希望有競爭對手的加入，這就給星期六在百麗 “臥榻之旁”有“安睡”的機會。因此，星期六幾乎兵不血刃地在百麗重要的市場重鎮——上海、北京、廣州、深圳、重慶等地，取得與百麗抗衡的機會。

　　在跟隨戰略下，星期六形成了一定的品牌與渠道優勢，加上國內女鞋市場的興旺，星期六的業績保持著較快增長，營收從2005年的2.52億元增長到2007年的6.06億元，凈利潤則從2028萬元增長到8572萬元；并發展成為擁有“ST&SAT”(星期六)、“SAFIYA”(索菲婭)、“FONDBERYL”(菲伯麗爾)、“MOOFFY”及“RIZZO”五個自有品牌，以及意大利“Baldinini”、“Killah”品牌女皮鞋在中國地區的總代理權的女鞋制造及零售商。

　　盡管星期六在高速成長，但與行業龍頭百麗相比仍有較大的差距，也遠未到較量的時候，同時面臨著其他跟隨者的競爭。進一步提高品牌知名度、擴大市場份額及提升管理成為星期六突圍的必由之路。

　　但和大多數民企一樣，星期六可以通過銀行獲得的資金十分有限，因此星期六啟動了私募，希望借助上市融資拓展其銷售渠道，不斷打造品牌，確保市場份額，縮小與百麗的差距。

　　2007年，柳傳志掌舵的聯想控股旗下的聯想投資開始和星期六接觸，并通過旗下在維爾京群島注冊的SureJoyceLimited對星期六進行投資，持有7%股權，共1120萬股，成為其第三大股東，并幫助其推進IPO相關工作。

　　2009年9月3日，星期六成功登陸深交所中小板，成為A股女鞋第一股，一時間名聲大噪。

　　垂直一體化

　　盡管在渠道擴張及女鞋定位上采取跟進戰略，但與百麗那樣采取“大而全”策略，在男鞋、休閑鞋領域多元拓展以及產品覆蓋從時尚到保守的全部需求層次不同的是，星期六堅持“單純一致性”的多品牌策略，即垂直一體化地專注做女鞋。于洪濤表示，星期六并不愿意做一個盲目的追趕者，而是將優勢資源集中在設計時尚款女鞋上。

　　在渠道終端上，門店數量遠不及百麗，但于洪濤自認為在管理上要比百麗更為精準，百麗更注重品牌整體的一體化經營，星期六更注重細化顧客的需求。

　　于洪濤介紹，星期六將顧客群體更為細化，并將設計、生產、渠道推廣、營銷等各個環節合理搭配，按不同的百貨店中店來發貨，以銷定產、定設計。每個季節需要多少款式，每種款式應該配備多少產品，這些問題星期六會根據各個門店不同的銷售情況來確定供貨量。

　　他稱這種操作手法為按店進貨，每個店作為獨立的經營單位，所有前面的設計生產都是圍繞一個店的需求。比如有的店開在時尚百貨里，對店里時尚新產品要求較多，所以在新舊貨的比例上大幅壓縮舊款，有的時尚店90%多都是新貨。

　　而有的店開在社區百貨里，店里時尚類鞋子就要適當壓縮，不僅如此，星期六還把產品分了陳列產品、明星產品、客流產品、機會產品四類，所有店按照不同位置和定位區分開來，產品的比例和款式都不一樣，還會不定時調整貨品比例。

　　但和百麗比，星期六的毛利率并不高，據了解，百麗之所以能夠擁有較高的毛利率，與其縱向一體化經營模式有關，即從產品的設計和開發、生產、營銷和推廣、分銷與零售等產業鏈上的各個環節全部由公司來完成。

　　東方證券分析師施紅梅認為，這種模式最直接的好處就是公司可以賺足產業鏈上每一個環節的利潤，提升公司的毛利率。此外，在縱向一體化的經營模式下，公司可以對供應鏈的各環節進行更及時、直接和有效的控制。

　　另外，品牌影響力也會影響到公司的毛利，相對而言，百麗在和商場談判的時候會有更加強勢的地位。而星期六上市之后正大力做渠道擴張，很多新店開業，所以折扣會相對較多，這也會在一定程度上影響毛利率水平。