巨頭百麗的非典型電商路徑，優購網上鞋城占位記

　　“誰能成為中國的Zappos？”此問題一出，帶動了多家電商創業公司紛紛跟進。Zappos在美國市場取得的巨大成功讓創業者看到了“在線賣鞋”這筆生意的市場潛力。

　　不過，就在好樂買與樂淘你追我趕之時，優購網上鞋城的“橫空出世”無疑給國內鞋類B2C行業投下了一顆重磅炸彈，作為由傳統鞋業巨頭百麗集團投資、控股的優購網上鞋城，一開始的目標就是構建一個以鞋類為主的綜合類電商平臺，而非“中國版Zappos”那么簡單。

　　轉型：從網上賣貨到投資獨立B2C

　　有多家國內的研究機構及風險投資機構負責人曾調侃說，從歐洲、北美市場鞋服行業發展角度來看，百麗集團匯聚了許多非典型的成長因素，但是就在中國，它意料之外地成為了中國鞋業巨頭。

　　優購網上鞋城CMO徐雷這樣描述百麗集團的實力和特征：第一，百麗集團有包括百麗、天美意、百思圖、森達等眾多國內知名的系列品牌，同時還擁有包括Nike、adidas等在內的數十個知牌代理權；第二，百麗在多品牌運營過程中，深度涉及品牌供應鏈，從產品研發、生產到線下門店全部自主經營，沒有采用授權、外包等方式；第三，從營收規模及公司市值來看，百麗是全球僅次于Nike公司的鞋業巨頭，在國內民營上市公司中百麗目前的市值僅次于百度及騰訊。

　　徐雷表示，百麗一家經營多個鞋類品牌產品的成功案例的成功得益于中國的百貨商場模式，該模式實行統一管理，按樓層、區位和專柜銷售若干類別商品的方式進行經營。而在國外一般都采用Shopping Mall模式構建大型商業中心，該模式講求一站式購物體驗，追求購物整體氛圍、綜合體驗的效果，為此不可能成就百麗這樣強大的單品公司。

　　不過，國內的零售模式也在悄然改變，在歐美流行的shopping mall制度開始進入中國的一些南方城市，無法預測再過多久，百麗集團所依賴的“百貨商場模式”就會發生實質性變化，而這也促成了百麗的思路轉變，尤其是在電商布局上的規劃。

　　兩年之前，百麗在淘寶商城宣布開業之后即刻入駐、并開設了官方旗艦店；之后又開始借助大型B2C網站進行商品分銷；直到2010年正式上線百麗集團官方商城——淘秀網。

　　徐雷透露，以上“三步走”讓百麗集團的全網營銷業務發展迅速、且很快實現盈利。這首先是因為百麗旗下產品在線下擁有較高知名度、無需過多花費市場推廣費用即能收獲訂單；其次百麗對渠道、商品控制甚嚴，因此線上商品也一直保持著較高毛利。

　　這樣的全網營銷思路同百麗的傳統零售集團身份十分吻合：不拉用戶，充分利用品牌在線下的知名度，只專注于賣貨。

　　但隨著行業環境的變化，百麗對互聯網的需求，不再是一個純粹的銷售渠道那么簡單，投資成立獨立B2C、構建在線零售王國的“野心”從2011年年初開始迸發出來，而在今年7月15日，百麗集團正式宣布投資優購網上鞋城，并將在未來3-5年時間內為其注資2.5億美元。

　　機會：“半標準化商品”未完全覆蓋線上

　　作為百麗集團投資并且控股的獨立B2C項目，優購網上鞋城有“與生俱來”的特色。

　　首先，在售賣產品定位上，優購網上鞋城是以鞋類為主的獨立B2C商城，商品里還包含運動服、包、配飾等品類商品，其CEO張學軍在對媒體采訪中就公開表示：未來優購網上鞋城將成為以鞋、服類產品為主的，匯集優質、時尚商品的B2C平臺。

　　其次，在產品品類拓展上，優購網上鞋城希望圍繞產品的價值線來進行開拓，目前網站95%的商品都是百麗集團自有或代理的品牌，但同時優購網也在加快非百麗品牌的入駐速度，未來甚至會考慮涉足自有品牌服裝等多個品類。

　　最后，在供應鏈環節，優購網上鞋城較早就涉足深層次供應鏈，即完全參與所涉足和售賣品牌產品的研發、生產管控、補貨等環節，且擁有由百麗團隊專為線上用戶量身定做的線上專銷貨品。

　　由此看來，優購網上鞋城在貨品豐富程度、價格、補貨等方面都存在優勢。比如，優購網上鞋城可以借助百麗自主研發制造的鞋子楦形定制不同的外觀款式的鞋品；此外針對當季熱銷的款式可以直接找百麗工廠進行補貨，而且在價格上面也享受“特權折扣”。

　　但優購網上鞋城更看重的是在售賣鞋類這一非標準化產品中隱藏的機會。

　　第一，線上的標準化產品已經足夠豐富，比如京東、當當主要售賣的3C、圖書等，基本可以做到線下有的用戶就能在線上找到。但是對于服裝、鞋子來說，消費者往往只能在線下實體店里購買新款、在線上淘淘特價舊款，網上對線下知名品牌產品的覆蓋度還遠遠不夠。

　　第二，做標準化產品能力越強的B2C網站，可能做半標準化產品的能力會越差，這或許也是美國亞馬遜沒能打敗Zappos的原因。一方面，兩類產品的運營、管理思路完全不同；另一方面專注細分領域會比平臺級電商更好地改善用戶體驗、獲得消費者青睞。

　　不過，優購網上鞋城也深刻的認識到作為傳統企業進軍B2C困難與不足也是存在的。

　　首先，在貨品采購環節，標準化產品可以一次性海量購買多款產品，但是半標準化產品需要在采購時考慮季節、時尚流行等因素。

　　其次，標準化產品SKU數量可以迅速擴張，非標準化產品則相對較慢。

　　這也導致在采購、退換貨上優購網上鞋城依托百麗傳統企業的優勢顯現。

　　對此徐雷表示，自好樂買等鞋類B2C網站很早就進入了這個市場，不僅搶占了市場先機，而且剛開始做時獲取用戶成本還相對很低。不過鑒于在它們之前沒有學習案例，優購網上鞋城目前進入市場不需要再花費較高的市場培育以及學習的成本，因此可以迅速利用核心優勢來參與競爭。

　　破局：傳統、電商團隊的融合之道

　　業內很多人都在盯著優購網上鞋城，在服裝品牌美特斯邦威對電商業務的探索失敗之后，優購網上鞋城作為傳統企業進軍電商領域的典型案例引得更多人的聚焦。這次嘗試的成功與否，意味著是否能破除傳統企業無法做好電商業務的“魔咒”。

　　雖然徐雷認為優購網上鞋城是一個“非典型案例”，但是它在上線前三個月的表現可圈可點。

　　2011年8月8日，優購網上鞋城在上線25天后日訂單破千，此后上線68天日訂單迅速突破3000；注冊用戶樹達到數十萬；在深圳建設了18000平米的主倉庫，同時還在京滬領地建立了6000平米的分倉，倉儲面積已經超過30000平米。

　　作為一個上線僅3個多月的B2C網站，這份成績單分數著實有些“驚艷”。

　　不過徐雷冷靜地表示，這確實有依賴于百麗集團已有優勢的基礎，比如在建立倉儲環節時具備較好的政府資源和關系；在吸引用戶環節已經擁有較高的品牌知名度；而且在商品款式、價格上也具備優勢。只是在這些“光環”下面，優購網上鞋城也有自己的軟肋。

　　徐雷透露，在日訂單超過3000單之后，優購網上鞋城在已經過去的一個月多里日訂單并未突破4000，實際原因是前期跑地太快，以至于后端系統如物流配送、呼叫中心等環節的運轉跟不上訂單上漲的速度，如果繼續追求訂單增長速度，會嚴重影響用戶體驗，甚至可能導致用戶出現流失。

　　另外還有對傳統企業進入電商“水土不服”的擔憂。

　　徐雷表示，優購網上鞋城是完全的互聯網團隊，在做事情的思路、方法上確實同百麗集團傳統的團隊存在差異。但從目前來看，優購網上鞋城作為百麗集團投資的獨立項目可以從機制建立、團隊融合等方面做出努力。

　　一方面，優購網上鞋城完全遵循互聯網的薪酬標準，雖然這會面臨著百麗集團內部薪酬體系被打亂的危險，但是“百麗已經下決心讓優購網上鞋城放開去干，能夠讓網站以特權方式對接百麗的傳統資源，同時又能獨立享受以互聯網的方式來推進業務”。

　　另一方面，優購網上鞋城的互聯網團隊同百麗的傳統團隊正在互相融入和改變，在用好百麗優勢資源的情況下，優購網上鞋城還在考慮傳統的經驗有哪些是適合延伸至線上的，有哪些部分還需要調整改變。

　　另外，優購網還在不斷加快非百麗品牌的SKU的擴張速度，“在中國做電商就是在和時間賽跑，如果優購網上鞋城能跑贏運營成本不斷增加的速度，就能在市場競爭中取勝”，徐雷表示。