香港I.T集團：買手制經營模式拯救市場

　　把百貨零售業態從同質化、衰落中拯救出來的買手制經營模式在中國尚無成功者。這家香港服裝零售商有望打破詛咒。

　　如果以ZARA的標準來看香港I.T集團，這家公司簡直糟透了。比如ZARA完成從對流行的判斷，啟動設計、生產，再到貨品上架這一供應鏈的運轉周期只需要30至40天；I.T的供應鏈周期數據則很不好看，2010年為147天。對于諸多以ZARA、H&M等快時尚品牌為偶像的中國服裝公司來說，經過最近幾年的改造之后也比I.T更擅長此道，美特斯邦威旗下品牌已經可以做到只需70至80天。

　　但這絲毫不意味I.T失去了在潮流服飾市場的競爭力。根據截至2011年2月28日的I.T財年報告，其2010年營業額增長27.99%，達到38.3億港元；凈利潤增長了47.8%，凈利潤率達到10.1%，利潤增長達到自2005年上市以來的最好表現。而中國服裝市場上的主流玩家如ESPRIT、都在最近發布了銷售額或利潤下滑的財報。

　　I.T的獨特之處在于買手制經營方式，其依靠大量對潮流敏感的買手在全球與不同的品牌、設計師直接合作、采購。國際上服裝公司更主流的經營方式，要么強調擁有一流的設計能力，要么著重建設反應速度更快的供應鏈，以買手制運作的公司較為小眾。但實際上，對那些追求時尚、潮流的人，能為他們采購來真心喜愛服裝的公司，顯然以能快速周轉庫存為賣點的更有吸引力。

　　當然，I.T也并非將賭注全部押在買手的眼光上，其高利潤增長背后蘊含著更精細的管理。“管理品牌跟管理股票一樣，需要實時監控走勢。”I.T集團董事總經理陳惠軍告訴記者。對于潮流的把握以及對采購、銷售隨時掌控的系統，構成了I.T與ZARA等強調供應鏈的服裝公司不同的競爭力。

　　I.T對于買手制的經營能力，也已得到了全球一流百貨公司的認可。2010年10月底，法國老佛爺百貨集團與I.T成立合資公司，共同開拓老佛爺在中國的業務。老佛爺認為時裝是百貨眾多品類中競爭最激烈的一塊，趨勢變化最快，消費者心理也最復雜。而I.T已經證明了他們在這方面的能力。成立不過十多年的I.T，已成為大中華地區年輕人眼中的時尚符號。

　　“I.T.應該是中國做時尚最成功的零售商之一。”老佛爺亞太區董事總經理沈朗（LaurentChemla）對環球企業家評價說。實際上，老佛爺一直被視為服裝業買手制的翹楚，但無論是老佛爺自己還是另外一家一流買手制商場連卡佛，數年前都曾在中國市場遭遇挫敗。至少在中國，I.T已成為最能把握潮流需求的服裝公司。

　　精準對接

　　相比單一品牌服裝公司，I.T大多數門店更像小型商場。現在，I.T集團旗下管理著5大類別、共300多個品牌。其中i.t是以日本品牌為主的年輕潮流品牌（I.T集團旗下兩個核心服裝賣場以大小寫作為區隔，I.T所售服裝價格高于i.t），另外還有街頭品牌組合Double-Park，以Izzue為主的10來個自創品牌，以及多品牌鞋店ETE！等。I.T集團既會在一個大型門店內銷售多個品牌，也會為某一品牌開出專賣店。

　　對品牌與市場對接的獨到理解，是I.T誕生、發展的核心競爭力。其創始人沈嘉偉就是靠在香港銷售英國品牌賺取了第一桶金，比如馬丁鞋（Dr.Martens）和英國版（Levi’s501）牛仔褲20年前在香港風靡一時就主要是由他推動。也因沈嘉偉這樣對潮流敏銳的把握，當他因訴訟風險更改公司名稱的時候，命名為I.T（IncomeTeam），即取“賺錢團隊”之意。

　　之后，沈憑借獨到的眼光多次在別的品牌上創造與馬丁鞋一樣的輝煌銷售業績，比如亞歷山大。麥昆（AlexanderMcQueen）和川久保玲設計師品牌CommedesGarcons.現在，以沈為核心的I.T買手團隊已聲名在外，這個約40人的團隊活躍在全球的時裝周、時裝博覽會和供應商之中，也有大量設計品牌慕名前來。

　　但陳惠軍強調，買手制能夠保障持續的盈利，不能只靠買手的眼光，還要像炒股一樣隨時盯著某些數據的走勢。“挑選、買進單品不是最重要的，最重要的是再賣出去。”每個買手要每天盯著電腦上所負責品牌的市場走勢數據，并由此決定打折計劃、下一季的采買預算以及I.T與該品牌的合作意向。每年接近尾聲時，I.T會根據這一年度的實際銷售與合理預測為來年制定一個采購限額計劃（OTB），然后將采買預算分配到各個品牌和品類，最后落實到每一個買手。買手在采買回來之后會通過信息系統每天監測銷售情況，匯總到一起就形成每周、每月的走勢。比如銷售低于80%的就屬于剩貨太多，需要考慮是否在下一次采買時修改計劃。