中國服裝業研究：出路模式創新（李寧）

　
　　1、公司治理結構的調整

　　體育用品行業有一個共識，那就是，公司治理結構的改變是公司后來十年得以良性發展的根本保證，如果沒有當初李寧在內部治理結構上的選擇，絕不會有李寧公司2008年的輝煌。
　　李寧公司在1997年以前，基本上還是一個家族企業，這個家族內部包括李寧的親人和隊友。1997年，李寧確定了公司進入現代化管理和股份制改造的方向，李寧把總經理位置讓給了陳義紅，自己做董事長，同時，李寧的親人和隊友全部從管理位置上退下來，李寧公司完成了治理結構的轉變，開始真正走上了職業經理人治理的道路。

　　2001年，張志勇接任李寧公司CEO，進一步理順了李寧公司的治理結構，促進了李寧公司的職業經理人經營團隊的成長。

　　來自班尼路的王鸝、來自可口可樂的徐偉軍等各自很快在營銷總監及市場部經理的位置上發揮了應有的作用，從寶潔到李寧公司做副總經理的伍賢勇，這樣一些高層職業經理人的加入，很快地使李寧公司換了一幅面貌。在公司治理結構上，許多民營企業很難跨越過去的坎，李寧公司通過幾年的努力，就這樣順利的跨越了。 
　　2001年，李寧公司聘請新華信管理咨詢公司協助其做整個人力資源系統的建立與提升工作，幫助李寧公司建立系統的職位體系、績效考核體系、薪酬體系以及業務流程體系。 正是因為李寧公司解決了內部治理結構問題，并引入管理咨詢公司建立績效考核制度，從而建立了內部有序的管理機制，李寧公司成為體育用品行業管理最為體系化，最為優秀的公司。可以說，李寧公司在企業內功建設上，可謂是不遺余力，而正是這樣的不遺余力，才讓李寧公司抓住了21世紀前幾年體育用品行業大發展的機遇，每年保持30％以上的增長率，并一直保持行業第一的位置。

　　2、戰略方向和品牌定位的調整

　　1997年——2001年，李寧公司已經觸摸到了成長中的天花板，銷售額一直不能突破10億元。探求其中的原因，主要是因為公司戰略的不明確造成業務策略的模糊、發展中沒有戰略方向感，品牌在時尚與專業之間徘徊，研發缺乏主導宗旨、核心技術，產品新品類推出與淘汰有隨意性，渠道自建相對于整合控制無重點，市場秩序紊亂。。。。。。這一切，都歸于李寧公司沒有戰略規劃。李寧公司缺乏戰略方向，僅僅從李寧品牌十幾年來的廣告語的不斷變遷這一現象上，就能窺其端倪。從1990年到2002年前的12年中，李寧的廣告語頻頻更換，達到8次之多。從最早的“中國新一代的希望”到“把精彩留給自己”到“我運動我存在”、“運動之美世界共享”、“出色，源自本色”等等。可見，品牌沒有一個清晰的定位，戰略沒有一個清晰的方向，這是導致那幾年李寧一直無法突破的根本原因。

　　2002年，李寧公司聘請國際知名的IBM咨詢部進行戰略、品牌定位等涉及企業未來發展方向等重大經營內容的咨詢，提出符合新時期需要的品牌戰略、公司發展戰略。而IBM和李奧貝納的進入，則幫助李寧公司找到了大方向。

　　IBM提出的核心問題是“李寧究竟想成為什么樣的公司？”IBM幫助李寧公司重新確立自己的戰略方向，李寧的愿景被定義為“致力于專業體育用品的創造”、以及“在兩個以上主流運動項目領域處于全球強勢地位”等。總之，“李寧”需要把體育專業化作為自己的發展戰略。

　　在產品研發上，李寧逐步從此前涉足的一些多元化領域退出，產品線收縮于運動休閑及專業運動領域。在專業運動研發領域，李寧不斷投入重金。2002年與美國杜邦、3M等國際知名企業建立了穩定的合作關系，并與韓國、法國等一些企業進行多種形式合作；2004年8月，李寧公司與美國Exeter 研發公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于李寧運動鞋核心技術的研發。2004年10月份，與DRD設計事務所合作，進行李寧運動鞋的設計工作。并與香港中文大學人體運動科學系合作，對運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業運動員的腳型數據庫，對專業運動特征進行數據搜集和分析，從而進一步提高產品的專業性和舒適度。并在之后推出了“金鐵”系列專業足球鞋。

　　2004年9月，第一款李寧牌專業籃球鞋Freejumper問世，標志著李寧進入專業籃球產品。；2006年9月5日，李寧公司推出鞋產品的專業科技平臺——“李寧弓”減震科技。“李寧弓”是國內第一個運動鞋的研發科技平臺，標志著李寧公司的運動鞋科技眼發能力躋身世界領先行列。

　　在專業領域的突破、擴張，使李寧迅速與糾纏其后的一系列國產二線品牌拉開了距離。品牌定位上，李寧與李奧貝納合作，推出了“一切皆有可能”的品牌理念，以體育激發人們突破的渴望和力量！讓運動改變生活，追求更高境界的突破。這樣的體育運動精神很快征服了消費者。在渠道方面，李寧展開了渠道變革，改變了十幾年來一直沿襲的批發商渠道，而改為專賣店策略。到2005年6月底，李寧在全國已經擁有3012間特許零售門店，在北京、上海等11個城市直接擁有近400家專賣店。到2008年，李寧品牌的專賣店已經達到6245家，主要集中二、三線大城市及內地經濟增長迅速區域，市場份額達到20％。

　　3、供應鏈系統的建設

　　每一個冠軍團隊的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。面對數千個專賣店，為了持續優化供應鏈，改善庫存；優化采購體系，提升采購效率，節省成本和費用；并提高物流效率；李寧公司特別注重形成完善的內部運營系統和供應鏈管理。李寧公司在全國范圍內建立起以ERP為起點的信息系統，全面整合產品設計、供應鏈、渠道、零售等資源，發展電子商務，進一步提高運作效率和品牌形象。

　　1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業。2003年11月，在各地分銷商中推廣自主開發的MIS/POS系統，標志著李寧公司開始全面啟動渠道管理信息系統。

　　通過SAP項目的實施，公司所有的關鍵業務已經完全系統化了。自此，李寧公司不斷在信息化方面加大投入，并為其日后的信息化分析與快速、準確決策提供了強有力的科學依據。

　　2005年，李寧公司開始著手進行供應鏈的重新定位，以期建立更為完善的供應鏈管理體系。李寧公司的目標是建立敏感型的供應鏈，即敏銳地捕捉市場需求的變化并快速響應，同時不斷提高整個供應鏈的效率。比較通俗地講就是“量出為入、因需而動”。在這條“市場敏感性的供應鏈”中，李寧需要整合的是：紗廠、布廠、成衣加工廠、物流商、經銷商、分銷商……簡言之，輕資產運作。

　　自2005年起，李寧公司把物流和配送業務外包給第三方，在生產方面，除了保留一家工廠主要開發和生產贊助產品以及保密要求高的產品之外，李寧基本退出了制造環節，成為價值鏈和供應鏈上的整合者。

　　李寧公司通過提高經銷商訂貨的精度，力求做到按需生產；李寧公司在全國有3個生產基地，分別位于北京、上海、廣州，李寧先后在廣州、北京、上海和武漢建立了四個配送中心，產品生產出來后，李寧的物流部門2小時內就能將產品放入本大區的DC，由DC進行貨物的檢配，然后根據經銷商的需求，由區域的物流公司進行配送。

　　供應鏈的集中化，將縮短李寧的平均庫存天數，資金的利用率得到有效的提高。在2003年時，李寧公司的平均庫存天數為160余天，而當時的的平均庫存天為80天左右。改造后的李寧供應鏈，平均庫存天數約為70天左右，供應鏈的效率大為改觀，這也成為李寧公司的高毛利率一個有力的支撐因素。