波司登力拓男裝產品線是危險的嬗變？

　　最大限度地利用新興業務積累“波司登”品牌的資產、拓寬波司登品牌的包容性和覆蓋品項，用相關多元化支撐起“波司登”的品牌大廈，最終實現波司登品牌的國際化和“全能化”。愿望是好的，但現實往往是殘酷的，這無疑是一次危險的嬗變游戲！

　　古希臘哲學家赫拉克利特曾說，“一個人不能兩次踏進一條相同的河流”。一個幾乎已被固化的品牌，又能同時納入多少個不同的內涵呢？

　　這個問題對于波司登掌門人高德康來說，也許不是問題。如今提及羽絨服，人們自然想到的就是波司登，提及波司登聯想到的也是羽絨服，高德康用三十余年的時間，完成了一個羽絨品牌的精工打造，并形成了羽絨服中的第一強勢品牌。

　　也正是因為波司登具有了如此強大的品牌勢能，在服裝行業浸泡了一輩子的高德康期望它能夠將這種品牌勢能轉化為各個服裝細分領域的品牌動能，于是，高推出了波司登男裝、女裝等。對于高德康來說，“‘波司登’能夠同時踏進多條不同的河流”。

　　不過，腳已踏出，水深不測，危險潛伏。

　　致命的“全能”？

　　2009年7月9日，波司登公布了其年度業績報告，截至今年3月31日，該公司收入下降19％，降至42.75億元，溢利大幅減少30％，為7.48億元。波司登在公報中表示，收入和溢利的大幅下滑主要是國際金融危機以及連續暖冬氣候的影響，由于過度集中于羽絨服業務，導致整體業績不佳。

　　其實，過度依賴羽絨服業務的風險，高德康早就注意到了。他在2007年10月接受《當代經理人》采訪時，就表示波司登未來的十年發展，必須要進行“四季化”作業。當時，男裝業務便已經開始，負責這項業務的就據稱是其從海外歸來的兒子高曉東。

　　業內專家指出，一直以來，國內男裝市場發展很不均衡，除了福建地區的幾個品牌通過資本密集型的高空傳播投放實現了全國化品牌，大多數品牌還是停留在區域化層面。國內一些初步實現品牌全國化的原創男裝品牌的市場份額一直差強人意，行業不僅沒有走向進一步的集中，不少品牌的份額甚至出現了下降，行業整體面臨成長的“天花板”。而波司登多年來在消費者心目中形成的良好品牌形象，將為其在初期進行市場拓展時減少很大的阻力與品牌普及成本。

　　“波司登男裝切入市場的定位不是品牌驅動型，而是渠道驅動型，換句話講，波司登男裝憑借波司登品牌在羽絨服行業的超級強勢地位的領導形象，在啟動二、三線市場的時候，已經有了一定的品牌認知度，其不需要也確實沒有投入過多的資源用于品牌的培育與廣告投放，而是踏踏實實地低頭拉車，在渠道的布局和終端的建設上釋放了不少資源。”聯縱智達咨詢集團品牌管理中心總監施春建對《當代經理人》表示，“很多初步實現全國化的一線品牌由于在品牌的建設上釋放了過多的資源，在渠道建設和終端營銷層面，投入往往捉襟見肘，難以做到短時間在全國范圍內的‘井噴’。而波司登男裝的成長路徑恰恰相反，選擇了渠道驅動模式，短短5年，在很多消費者特別是一線市場的消費者還僅僅停留‘波司登’在羽絨服的品牌認知上的時候，波司登男裝的區域代理終端、加盟與直營門店已經像雨后春筍般地在全國瘋長了1000余家。”

　　然而，波司登的這種渠道驅動型的切入模式，卻與其在男裝上的定位產生了矛盾，波司登集團黨委書記高美珍在接受《當代經理人》采訪時表示，“波司登男裝定位就是要走高端”。高端的品牌定位，二三級城市的渠道開拓，無疑很難將二者直接聯系起來。

　　一直以來，高德康對于波司登在羽絨服領域采取一品多牌的品牌戰略，除了定位高端的波司登外，旗下的雪中飛、冰潔、康博等中低檔品牌，構成了一個完整的品牌體系，使其在羽絨服市場上能夠從容應對行業競爭。而對于男裝和女裝市場，高德康采取了一牌多品的策略，統一使用波司登的品牌，而產品線則是包羅萬象，力求將波司登打造成一個“全能牌”。

　　全能卻往往意味著最終的“不能”。“其最致命的一點就在于‘波司登’原有品牌資產的流失，并容易使消費者對波司登品牌的識別日趨模糊化，使波司登品牌的價值體系架構不清，使業已建立起來的品牌核心競爭力喪失殆盡。”施春建告訴記者。“從‘一品多牌’到‘一牌多品’，主角都是‘波司登’，不論是直接運用羽絨服品牌延伸至男裝，還是用波司登品牌，把男裝的各個產品全囊括進來，高德康的出發點無疑是：第一，最大限度地利用“波司登”已經建立起來的超級品牌勢能，為男裝在中低端的二、三線市場的快速滲透掃清障礙；第二，最大限度地利用新興業務積累‘波司登’品牌的資產、拓寬波司登品牌的包容性和覆蓋品項，用相關多元化支撐起‘波司登’的品牌大廈，最終實現波司登品牌的國際化和‘全能化’。”愿望是好的，但現實往往是殘酷的。“我們卻也再難去忽視‘波司登’在消費者心中正逐漸模糊化的品牌識別風險了。”

　　陌生的“懂你”

　　波司登在羽絨服領域耕耘了三十余年，如果高德康站起來說，“我懂羽絨服”，恐怕沒有人會對此有何異議。然而，進入五年多的男裝市場，恐怕高德康還遠沒有到說“懂你”的程度，至少從其在男裝市場的作為中，人們還很難解讀到與其在羽絨服市場相匹配的信息。

　　從進入男裝市場，波司登對于男裝的品牌定位就經歷了不斷的改變，波司登男裝此前定位為“商務休閑男裝”，主要為30～40歲的消費群體服務。鎖定的人群相對比較狹窄，為了獲得更大的市場和客戶資源，2009年，波司登男裝在產品結構上進行較大的調整，使其設計開發更傾向于時尚化，年齡層次進一步擴大。調整后的波司登男裝，定位為“時尚休閑男裝”。這一調整，滿足了市場發展的需要，也更大程度的囊括了消費群體。如今全面負責男裝業務的波司登男裝總經理甘利民透露，為了配合這一調整，今年4月，波司登男裝上海營運中心已經開始投入運作。該中心集產品研發設計、商品企劃、營銷企劃、品牌推廣功能于一體。

　　如今波司登男裝的消費人群可謂通吃，從其前不久在北京鳥巢發布的新裝來看：從功能上講，分休閑、運動、商務等；從消費檔次上講，分高、中、低端；從消費群年齡覆蓋層來講，一直從25～45歲(這個年齡區間的男人，其消費身份還可以有若干更詳實的細分：剛出校門的大男孩、只身漂移的白領一族、初為人父的一家之主、上有老下有小的中年男人，等等)。然而，如此龐雜的目標人群卻有著各種不同的消費需求和品牌訴求，“一個‘波司登’如何能面面俱到的涵蓋一切想表達、想訴求的功能、情感和價值主張呢？更何況，消費者心智中對‘波司登’品牌已經幾乎天然形成了關于羽絨服的一切價值聯想：品質可靠、抗寒保暖、輕巧時尚、民族的、行業第一等。而這一切與男裝品牌之間并不能形成有機的關聯和價值組合。”施春建對此表示質疑。