波司登力拓男裝產品線是危險的嬗變？

　　在波司登鳥巢新裝發布會上，王力宏高調亮相，高德康對《當代經理人》等媒體表示，“波司登男裝選擇王力宏作為形象代言人，是因為其氣質等與波司登男裝的訴求正好契合。”客觀地說，王力宏的條件自然是十分突出，如果波司登自身品牌定位精準，挖掘出波司登品牌內核中與王力宏的明星氣質和個人素養中某種共融、共通的特質，加以放大、傳播，還是非常有助于提升波司登的品牌資產的。但是，“不管波司登現在品牌傳播的投入力度多強，短時間內都無法改變其原有‘世界名牌’、‘世界品牌民族驕傲’等代表‘民族服裝’的口號給人以過于空洞、膚淺、甚至低俗印象”，這與高德康所認為的“王力宏所與生俱有的‘有很好的家庭背景和文化修養，受過良好教育，不張揚，低調踏實，平易近人’的優秀藝人形象”所演繹的波司登品牌文化內涵是完全相左的。

　　而波司登對于男裝的品牌內涵的闡釋也很難令人感到其真正抓住了波司登男裝品牌的核心價值。

　　“品味生活”是波司登的策劃者對其男裝的核心定位訴求：讓消費者在精致商務、簡約辦公、COOL休閑、都市運動中輕松轉換角色——“體會時光磨礪出的從容，不論內心如何澎湃，都能夠淡然處之，坦蕩的目光中，都有著無限的精彩……”而高美珍對男裝品牌則強調 “波司登男裝突出的就是其民族品牌性。”施春建對《當代經理人》表示，如此的品牌定位缺乏強有力的覆蓋核心消費群的心智占位，這將直接導致其品牌訴求難以與消費者之間達成有效溝通。“翻開男裝品牌的‘主訴詞典’，我們稍作比較就不難發現，這類訴求是典型的虛無、空洞、意識形態上的訴求，很難觸碰到男人內心的真實情感。很顯然，波司登并不是很理解男人，某種角度來講，這種不能與男人、目標男人達成暢快淋漓的溝通的表述，甚至不如一首流行歌曲的歌名——《懂你》來得直接。”

　　未知的迂回

　　高德康在羽絨服行業所創立的一品多牌的戰略為其最終確立行業的超強老大地位貢獻卓著。2007年在接受本刊專訪時，高告訴記者，“創立雪中飛等品牌是其至今最為得意的一次戰役。”通過創立雪中飛、冰潔、冰飛、康博四個中低端品牌，與波司登一起構成了羽絨服的完整品牌體系，在價格、款式、用料上進行有效區分，特別是在面對行業的價格戰時，高德康能夠用“組合拳”迎擊，以其他四個品牌護衛著波司登的高端品牌形象。也正是波司登這一品牌的高端凝結，才使高德康有了進行品牌延伸的足夠資本。

　　波司登男裝品牌入市的前面幾年，一直是在產品經營哲學的指導下推進市場營銷工作的。一位業內專家告訴記者，這體現在兩方面：第一，男裝系列產品推出的一個很重要的出發點是填補波司登集團的銷售真空，羽絨服是典型的“單季產品”，男裝屬“四季化”產品，可以為集團提供新的利潤增長點；第二，對具體男裝產品的上市鋪貨而言，也不是品牌戰略先導下的產品經營，這直接導致波司登不可能有很系統、深入的消費者研究。而高美珍在采訪中所表達的觀點也從某種程度上印證了這一看法。“我們走的基本是這樣的路線，先是進入二級市場，然后進入國外市場，最后返回頭，再進入國內一級城市。”高美珍告訴《當代經理人》，“其實，當初我們與英國格林姆斯的合作，也比較偶然，是我們小高總(高曉東)在北京參加服裝博覽會時偶然與格林姆斯的總裁遇見，雙方進行了簡短的談判后，便進入了英國。”高德康顯然是希望先從產品消費層面與消費者來個正面溝通，同時避免在品牌消費層面與競爭者來個短兵接觸，等到波司登男裝的終端門店布局初成的時候，再全面啟動品牌戰略，轉戰和收復一線市場。

　　不過，波司登對于男裝從品牌到渠道所采取的迂回策略，業內專家卻有著謹慎的看法。施春建就表示，這種在核心主業品牌資產上的自我侵蝕行為是非常可怕的，縱然是有消費者再教育的過程，但且不說巨大投入對企業資源的消耗，有些消費者能否被叫回頭還很難說，“一旦消費者在心智中將你模糊化，離其最后徹底拋棄你也就不遠了。”

　　未來的水更深

　　當我們國內的服裝企業還在傳統項目上進行探索之時，更多的挑戰已經來臨。波司登男裝、雅戈爾等企業都在努力探索著國際化，雅戈爾董事長李如成曾表示，“什么叫國際化？假如我們一年銷1000萬件襯衫，我們在國內銷500萬件，在國外銷500萬件，而且這500萬件是以‘雅戈爾’品牌銷出去的，這才叫國際化。”可是，如何銷出去便成為了關鍵。

　　在服裝領域，設計、面料、渠道都是重中之重。高德康深知其中利害。波司登5月29日發布公告稱，與艾康尼斯中國成立合資公司，從事Rocawear業務及在大中華地區發展Rocawear品牌，各占合資公司78％及22％權益。波司登將向合資公司提供一筆數額高達8000萬港元貸款，用于業務發展、營運資金及一般公司用途。波司登有意于2010年前透過合資公司推出Rocawear男士及女士產品，并借助于未來3年在合適條件下開設約300家以上的Rocawear獨立店鋪及店中店，于大中華地區進一步發展Rocawear品牌。此次動作被業內人士解讀為波司登將會在男裝和女裝業務上采取自主品牌與代理品牌相結合的路子，但高美珍對于這種猜測并沒有給予記者正面的回應。

　　不過，未來服裝業的水似乎不是變淺了而是更深了。至少從近兩年崛起的兩大品牌——ZARA和H&M身上能夠一窺競爭之慘烈。雖然定位略有差異(波司登男裝現在的定位與這兩個品牌已有不少的重疊)，但是這兩個服裝新貴所折射出的未來競爭態勢，足以令波司登在內的中國服裝(4.77,-0.09,-1.85％)界深思。

　　以往，時裝界一般是走高端路線，例如LV、GUCCI，而低端路線的服裝例如堡獅龍、佐丹奴，在款式設計和流行感上與前者的水平相差很大。所以要買時尚奢華就要找LV、GUCCI，否則，就只能購買堡獅龍、佐丹奴此類的平價服裝。但現在，ZARA、H&M則將平價、時尚奢華設計于一身。

　　ZARA、H&M深知沿襲舊的經營模式是不可能成功的，因為社會形態已經轉變，誰先做出創新的變革、符合市場需求，誰就能先打入市場、穩固基礎。而它們所作的變革都只有一個目的——符合社會的轉變——M型社會、奢侈風氣、浮躁心理。

　　M型社會是全球的趨勢，特別是發達國家，如美國、日本，它們亦是主要的目標客戶，甚至發展中國家，如中國。郎咸平就指出，M型社會中的中產階層漸漸消失，他們大部分不是變成有錢一族，而是變成低下階層，所以他們根本負擔不起或不愿意購買昂貴的衣服，因而對價格十分敏感。因而，服裝的價格一定要便宜。但便宜不是傾銷，而是通過降低成本來做到便宜。在這方面，ZARA、H&M主要透過縮短前導時間，再各自配合它們的銷售策略真正做到低成本。所謂前導時間，就是指一件衣服由設計到推向市場所需要的時間。一般來說，一件衣服的產生有以下程序：產品開發、生產制造、物流配送、店鋪直銷，這個過程中消耗掉的時間就是前導時間。如果不能縮短前導時間，就沒有辦法根據消費者的需求變化及時做出款式的改變，也不能快速地反映潮流。正如郎咸平所言，“快”已經成為了時裝企業成敗的關鍵。

　　這種服裝界的變化對包括波司登男女裝在內的中國服裝界來說，都將產生巨大的挑戰，“快”字訣要求企業必須就有超強的快速設計能力，能夠及時準確地判斷顧客需求的變化，能準確抓住潮流的核心等。波司登在男裝上進行了從商務到時尚的品牌轉變，這種挑戰將在其未來的發展中變得更為明顯，也為其在海外市場的開拓增添了新的變數。

　　高美珍曾告訴記者，在英國市場站住腳對波司登男裝來說意義非常，“這意味著這個紳士國家的認可”。不過，“很多服裝自主品牌進入發達國家，其形式大于實質。”有業內人這樣對記者表示，自主品牌銷售到國外市場并不難，關鍵看國外銷售層次。

　　之前在采訪高德康時，其辦公室中的那臺能看到外面走廊的人進人出的電視機曾讓記者很是好奇。高德康強調說，那不是監視器，“我只是想知道，哪些人是來找我談事的，哪些人是來浪費我時間的。因為，我們要把有限的時間放到無限的天地中去。”高德康從來不缺乏豪情，這從高美珍的言語之間也能看出屬下對這位執掌波司登三十多年的“老大”的崇拜。正如高德康所言，波司登在羽絨服的國內市場上該有的都有了，如今是到要在國外市場、在其他領域伸展手腳的時候了。所以，有了男裝，有了女裝，這些都被其在第四個十年寄予厚望，但是，波司登能否將在羽絨服上的成功經驗、能否將在國內市場的所向披靡帶到時裝領域、國際市場上，顯然還是很大的未知數。

　　當然，也許高德康已經有了其他的打算，據高美珍表示，高德康之子高曉東現在已經專做新業務，“目前正在負責四川省的一個高速公路項目。”