波司登：品牌扎根于消費者心里

 　在過去30多年的發展中，波司登公司依靠自主創新，走出了一條民營企業實施名牌戰略的成功之路。自07年，波司登就被國家質檢總局認定為中國服裝行業惟一的“世界名牌”。波司登國際控股有限公司董事局主席高德康的經驗在于兩點，一是大品牌一定是和“創新”結合在一起。這個創新不僅僅是新面料的采用和新工藝的研發，還有營銷體系和品牌戰略的創新。二是“名牌就是民牌”的理念是波司登的品牌核心。現在，不少名牌“高高在上”，普通老百姓“可望而不可及”，在服裝領域尤其明顯。波司登卻始終堅持“名牌就是民牌”的觀點。

      總裁高德康：淺談品牌成長之路

　　“一個行業里如果沒有明星品牌，這個行業是成長不起來的。有了明星品牌，在市場領導者的帶領下大家一起良性發展，這是一榮俱榮的好事。”

　　高德康是一位非常“主流”又有些“另類”的企業家。

　　這位連續兩屆擔任全國人大代表的企業家，社會頭銜眾多，還依然兼任著家鄉康博村黨支部書記的職位;盡管以上百億身家躋身福布斯富豪排行榜，高德康從不諱言自己是農民的兒子，還經常在人前表演自己當年做裁縫時的絕活。

　　對自我價值有著清楚認定的高德康，不喜歡表面花哨的修飾，知道自己想要什么，該做什么。

　　高德康這種務實低調的性格，也反映在波司登不失進取卻又鮮有冒進的企業文化上，讓這個1976年創辦于江蘇省常熟市白茆鎮山涇村的小小縫紉組，成長為當下服裝行業里穩健的領導者。

　　紡織業由于勞動力密集，準入門檻低，一直是混戰不斷、惡性競爭頻發。而且，波司登的主業防寒服還屬于服裝行業里最需要“靠天吃飯”的行業，掣肘甚多。行業高競爭的特性、市場空間的限制，再加上時代大發展期的諸多誘惑，都讓高德康有理由像許多同時代的企業家一樣追逐令人眼花繚亂的機會，大舉多元化，或是展開海外并購。

　　然而，高德康卻始終保持著清醒，做他認為“值得的”事情。他一直恪守在服裝行業，謹慎地進行品牌擴張和品類延伸。波士登也因而沒有像許多曇花一現的企業那樣，在加速的增長中早早地沖進泡沫，很快就一蹶不振或是迷失了未來。

　　領導者的克制，讓波司登數十年維持著行業領導者的地位，也堅守著行業領導者的擔當。

　　唯有專注

　　我們剛開始做品牌的時候，起點就比較高，對波司登的品牌塑造傾注了很多的精力，通過好的廣告理念，提升品牌的內涵。1994年是我們做品牌的第一年，當時的效果還沒有完全顯現，到了第二年的時候，我們就已經成為全國的銷量冠軍了，到現在為止，一直是行業第一。

　　很多人都問我，行業第一的位置是怎么保持的?說起來很簡單，我們就是永無止境地追求創新，永遠覺得是在身負重擔地前行，好像老是沒有做好工作一樣。我從來沒覺得有什么值得驕傲的地方，心里一直存在著一種責任感，一種風險意識。特別是這幾年，我們受到的社會關注度越來越高，更覺得肩上的擔子重了。

　　我們要專心專意做好自己的產品，不會隨意投資做其他的，我是看準了就不會變的。“吃著碗里的，看著鍋里的”，這樣肯定不行。如果不專注，消費者憑什么信任你?我們就是要專注地與消費者溝通，為消費者提供各種創新的款式，讓他們喜歡我們的產品。在自己本行里都沒做好，做其他的就更不可能在行。

　　30多年前,我做衣服就會比較注意款式。那時候的衣服都是沒有腰身的。而我做的衣服，會注意腰身比較長，該收腰的時候收，該大的地方大，小姑娘都特別喜歡，而且我用的布料還比人家少。

　　那時候沒什么人在乎設計，他們可能認為模仿改良就是創新，所以抄來抄去的情況非常普遍。我們在很早創立品牌的時候，就定下了要創“世界名牌”的目標，所以，我們很注重創新，也早早地在其他國家注冊了商標。

　　這讓我們的品牌有機會進入海外市場。這就好比是讀書留學一樣，為了開闊眼界，我們很早就讓波司登品牌去海外留學了，讓其他國家的代理商來給我們做品牌。海外代理商的要求都很嚴苛，需要我們在設計上國際化，符合國外的銷售定位和消費者偏好。這些對品牌的提升也大有好處，回過頭來我們就能夠在中國市場里引導流行。

　　所以,波司登從13年前就開始學習國際時裝行業的經驗，發布流行趨勢，引導整個行業的發展。十幾年來，我們一直能夠堅持不懈地進行這些方面的嘗試和努力。因為我非常看好防寒服這個行業，我也相信只要堅持創新，是不可能被市場遺忘的。

　　收購人才，而非收購品牌

　　只有當品牌堅實地建立起來后，我們才開始擴張。最初的戰略是一品多牌，在羽絨服產業里，我們除了高端的主品牌波司登以外，還陸續發展出了雪中飛、冰潔、康博等品牌，這些品牌都是基于不同的市場需求和人群推出的。這樣多個品牌一起做，既能夠維持主品牌波司登的地位，又有了很多與競爭對手抗衡的品牌。

　　后來，隨著每個品牌的定位逐漸清晰，我們又開始了一牌多品的戰略擴張。比如波司登品牌，有多種產品，像我們波司登的男裝已經進入英國一家著名的連鎖商店，在英國銷量很好，他們還跟我們簽了獨家代理協議。

　　就這樣，我們從一個品牌，延伸到多個品牌，從里面一個一個地進行市場細分和品類拓展，比如年輕市場、中老年市場，加上男裝、女裝、羽絨服和休閑服這樣四個板塊。只要我們認真地提升產品質量，我相信像波司登這樣耐心打造的品牌就一定能贏得市場。

　　所以，當2007年波司登上市以后，很多人提議我去收購一些國際品牌，但我沒有那么做。因為當時金融危機就在眼前，盡管那時候市場還很熱鬧，但是我見到香港的股市指數一路下滑，我覺得經濟要出現滑坡了。

　　那時候如果進行跨國收購，風險很大。要是收購我肯定會收購高端品牌，因為高端品牌能夠提升波司登整體的品牌形象，但經濟低迷時期購買高端品牌的人數會減少，不合算。

　　也許有人說，經濟滑坡的時候，收購價格便宜，我卻覺得即使便宜也不值。因為收購的品牌，往往是老板拿錢，下面的團隊并沒有受益，其實如果管理團隊不支持，收購來的品牌是很難玩得轉的。還不如讓國際代理商擁有獨家代理權，這個品牌還是屬于我的，在中國市場里銷售還是由我主導，這種模式我覺得更好。

　　我是不太贊同全球性收購的，因為對于服裝行業來說，國與國之間文化差異很大，每個地方的做法都大相徑庭，收購來的品牌運轉起來比較難。收購來的高端品牌也與我們的能力不太吻合，難以保證收購后我們現有的團隊與收購來的團隊能在同一個平臺上互相合作。如果管理的成熟度達不到，收購來的品牌太高端，而管理團隊的效力跟不上，那也是不行的。

　　所以，我更愿意用錢去“收購”人才，雖然看起來是經濟危機，但是這個危機中蘊含著相當多的機遇和商機。對我們來說，也是發展的大好機會。這時候我們能夠把優秀的人才聚集到波司登的平臺上來，讓他們過去的經驗能夠在波司登的平臺上發酵，加速他們個人能力的提升，讓他們的才華得到更好的發揮，也能促進我們自身的品牌發展。用自己培養起來的人才，我覺得更踏實。事實證明，我這樣的想法還是對的。沒有大肆收購海外品牌，讓現在我們賬面上還有充足的現金流，好比穿著一件厚實的防寒服。

　　行業領導者的責任

　　波司登這些年的成長，不是說我們打敗了多少競爭對手，而是競爭對手自己出了問題。我們就是在這樣激烈的市場競爭中，不斷創新提升自己。每年我們都要推出新的東西，比如款式設計上、面料上的革新等等。這個行業我做了30多年了，我一直覺得專注跟成長并不沖突，沒有必要為了增長而急于求成。這個行業里，我見過太多價格戰玩著玩著就消失了的同行，所以，我是非常反對價格戰的。

　　整個行業能良性發展，大家就都有飯吃，如果價格壓到大家都吃不了飯了，這時候產品的質量肯定也沒辦法讓消費者滿意。因為價格太便宜，質量必然會打折扣。同樣一件衣服，我不相信比我們更便宜的產品,質量能比我們好，這是不可能的。這樣做，其實是在欺騙消費者，用便宜的價格蒙蔽消費者的眼睛。

　　我們的價格既不算貴，也不便宜，這是合理的價格，應該是一分錢一分貨。我覺得大家都應該在創新研發上下功夫，不要整天想著在價格上動腦筋，不顧一切地亂來。產品光便宜是沒有用的。我一般會關注那些價格比我們更高的產品，研究其中的高價來自何處，產品的優勢體現在哪里，是工藝上的、版型上的，還是款式上的。這其中包含了很多奧秘。還有一些品牌，他們關注終端形象的提升，服務到位，讓消費者有一個很好的消費體驗，這些都是我們可以努力的方向，比整天想怎么打價格戰有意義。

　　我們也不是不能打價格戰，以波司登的實力和對上下游的影響力，我們完全可以成立一個新的品牌，專門用來打價格戰，這樣小一點的品牌基本上是沒有生存空間的，但是我不想這樣把整個行業攪亂了。我們從來沒有打過價格戰，如果需要降價的時候，我們會選擇波司登旗下一些比較實惠的大眾品牌來打折，但絕不會玩命地降價，把對手逼到絕路上去，這樣對大家都沒好處。

　　大約1997年、1998年的時候，波司登有個競爭品牌，當時這個品牌的老板去世了，這個品牌在全國有四個代理商，分別在北京、哈爾濱、江蘇、山東，這幾個代理商準備聯合起來把這個品牌買下來。但是我考慮到，幾個不同地方的代理如果聯合經營這個品牌的話，將來肯定是各管一攤，每個人的利益都不一樣，到時候肯定會出現爭相降價爭奪市場的情況，對于整個行業來說，這是非常不利的。于是，我就出錢把這個品牌買了下來。

　　中國服裝產業里其他的產品，很少有公認的市場第一，即真正的明星品牌。比如說西裝、襯衣行業都是一片混戰，這種狀態對大家都沒有好處。現在西裝的市場也被休閑服吃掉了，只有羽絨服還能維持著一定的市場秩序。一個行業里如果沒有明星品牌，這個行業是成長不起來的。有了明星品牌，在市場領導者的帶領下大家一起良性發展，這是一榮俱榮的好事。