恒源祥：沒有廠房門店也能發大財

　　上下游風險管控

　　如此龐大而復雜的聯合體的運轉，對恒源祥提出了嚴峻的考驗。

　　在塑造和運行聯合體的十多年里，恒源祥遇到了很多問題，外部的假冒偽劣，內部的利益糾葛等。最嚴重的情況也發生過，譬如，如果恒源祥的加盟工廠把生產出來的產品，不送到恒源祥的品質檢驗廠進行品檢和貼商標，而是貼上自己仿制假冒的恒源祥商標去銷售。或者，下游經銷商不從恒源祥的品質檢驗廠進貨，而是委托其他企業生產，再貼上自己仿制假冒的恒源祥商標去賣，等等。

　　經過多年歷練，現在恒源祥集團對聯合體的管控已經制度化、常規化、專業化了。

　　首先，把好“進入關”，恒源祥會對那些申請加入聯合體的廠商進行分析、篩選，那些符合條件和資質的廠商在加入聯合體時要預先交納一定額度的履約保證金。比如，加盟工廠要先一次性交納100萬元的履約保證金。“事實上有一部分加盟工廠的保證金被扣掉了一部分，集團會督促加盟工廠及時補足相應額度，始終保持100萬元的保證金額度”，恒源祥集團首席運營官張欣說。

　　第二，嚴把“過程關”，把管理放在平時的常規經營活動中。在恒源祥集團首席運營官張欣的辦公室，記者看到了恒源祥聯合體《2007年加盟工廠過程管理年鑒》等管控工作記錄，分上、下兩卷，厚厚兩大本，達3000頁以上。從擬加盟工廠的申請、批復，到加盟工廠的運營管理，其中包括質量管理規定、質量責任制、公司運行事故類型和定性分析、危機處理事件的規定、工廠等級評定、客服投訴處理等，恒源祥（集團）公司都有嚴密的制度和有力的措施，目的是確保整個聯合體良性、有序、高效運轉。

　　第三，把好“退出關”，恒源祥設立了聯合體的退出機制，每年都會淘汰加盟合作廠商。恒源祥集團市場中心總監呂箐告訴本刊記者，針對加盟廠商的不良行為，恒源祥集團會區分出“有意、無意、惡意”三種類型，如果加盟廠商是惡意的不良行為，集團會啟動“一票否決”機制，盡快終止加盟合作關系；如果不是惡意的，集團會先后發出“預警”、“預淘汰”通知。

　　在近幾年里，恒源祥淘汰的合作伙伴，已經主要不是那些違約、違規的廠商，而是不達標的廠商。“2006年到2008年，恒源祥共淘汰加盟工廠25家”，張欣透露，由于還有更多制造企業都想加盟恒源祥“聯合體”，恒源祥在淘汰不達標的工廠的同時，也在吸收新鮮血液，“僅2007年一年，恒源祥淘汰的加盟工廠達到16家，同時新增加盟工廠13家”。

　　“對于下游9000多家銷售網點的管控，恒源祥集團采用了‘矩陣式管理’。”恒源祥集團市場中心總監呂箐給本刊記者解釋，任何一個銷售網點都要接受“雙重領導”，首先要接受恒源祥集團部門、子公司和各專業委員會的管理，同時要接受所屬省份分會的管理。據調查，恒源祥已經在全國23個省份設立了聯合體分會，負責所在省份的市場管理和協調，進行相對的“區域自治”。

　　恒源祥一邊抬高進入聯合體的門檻，一邊對聯合體內的上下游企業提出了更高的合作要求和業績標準，比如每年進行的質量月活動，又比如繼續加大優勝劣汰的力度，等等。本刊記者回到北京后電話補充采訪恒源祥集團市場中心總監呂箐時得知：“此前恒源祥經銷商末位淘汰制的比例一般在5％左右，計劃在2009年把這個比例提高至10％”。

　　廠商“八方來歸”

　　上游100多家工廠和下游數千名商家為什么要順服恒源祥集團公司，為何要追隨恒源祥品牌？

　　這要從恒源祥“聯合體”的發展過程說起。

　　直到今天，恒源祥的董事長劉瑞旗都清楚記得他考察第一家加盟工廠無錫恒源祥公司的具體日期：1991年1月8日。

　　到1997年底，恒源祥“聯合體”的加盟工廠發展到30多家；

　　2000年底，加盟工廠的總數量發展到60多家；

　　截至2008年底，這個數字已經突破100家。

　　十多年同甘共苦，十多年彼此磨合，劉瑞旗與他的眾多加盟工廠之間形成了一個獨特的共同發展模式，即“虛擬聯合+特許經營+分工協作”。這個模式的基本內容是，加盟工廠負責按質按量進行生產，可以使用恒源祥的商標，并共享恒源祥下游的龐大渠道；而恒源祥集團負責產品的檢驗，新產品的研究和開發，更重要的是負責恒源祥品牌的廣告、策劃和推廣，進行品牌的運營和提升。

　　在恒源祥“聯合體”上游的加盟工廠飛速發展的同時，下游的銷售渠道也在同步快速發展。不過，在1998年之前恒源祥產品主要是在各地的百貨大樓、商店鋪貨、銷售。從1998年開始，恒源祥開始啟動了自有專用渠道的建設。

　　1998年8月28日，全國首家“恒源祥”品牌系列產品專賣店在山西臨汾市開業；

　　2005年底，恒源祥在全國的經銷網點達到6890個；

　　2007年底，這個數字已經達到8578個；

　　2008年底，恒源祥在全國的經銷網點已經達到9000多個。

　　在與自己下游銷售商十年的合作中，恒源祥集團與眾多經銷商也形成了良性的合作模式：恒源祥的經銷商和專賣商只能從恒源祥的品檢工廠進貨，恒源祥集團享有商品定價的主導權；恒源祥集團對銷售商實行分級管理，進行年度綜合考評，淘汰少部分業績非常差的銷售商，通過優勝劣汰來提升聯合體的經濟實力和品牌的競爭力。

　　記者找到了與恒源祥合作長達18年的第一家加盟工廠——無錫恒源祥公司，該公司董事長陳伯清在電話中回憶，在恒源祥“聯合體”發展初期，恒源祥品牌和上游加盟工廠是一種自愿平等、互惠互利的合作關系。而隨著恒源祥品牌的聲譽日隆和產品線的擴張，上游加盟工廠和下游銷售商家開始追隨恒源祥品牌，尤其是在2005年恒源祥成為國內紡織行業唯一奧運贊助商之后，恒源祥品牌成為更加稀缺的資源，越來越多的企業希望加入恒源祥“聯合體”。

　　近幾年每個年度的恒源祥加盟商大會，都會有全國各地的數千人自費趕來參加，每輛可容納50人左右的100多輛大客車從不同酒店趕到會場，人頭攢動，場面壯觀。

　　“現在已經不是上下游廠商想不想順服、何種程度順服恒源祥集團的問題了”，恒源祥一位管理人員形象地說，“沒有進入恒源祥聯合體的人，打破頭皮想進來；而那些已經進入恒源祥聯合體的人，即使兢兢業業也膽戰心驚，擔心萬一疏忽或者發生過失，被終止加盟合作資格。”

　　品牌運營的“立體作戰”

　　本刊記者梳理了從1987年劉瑞旗執掌恒源祥21年來的大事，尤其是廣告、創意、品牌和市場拓展等業務，發現恒源祥的品牌運營策略主要有以下三類：

　　——“空戰”：“三不廣告”主打品牌15年

　　記者了解到，很多業內人士問過劉瑞旗同一個問題：恒源祥從1994年開始在中央電視臺黃金時段播出廣告以來，一直沒有出現過產品的信息，這不是太浪費了嗎？

　　“不出現的還不止這些”，劉瑞旗一談到品牌經營，便眼睛發亮，恒源祥的廣告有三不出現：一不出現地區，雖然恒源祥集團的總部在上海，但是廣告中不出現“上海恒源祥”；二不出現產業，雖然恒源祥主要經營的是紡織大類中羊和羊毛相關聯的領域，但廣告中也不出現相應的信息；三不出現產品，雖然恒源祥目前有四大產業板塊，上百種大類的產品在全國銷售，但廣告中不出現具體的產品。

　　回過頭來，再看十多年來恒源祥“三不廣告”所堅持的有所為和有所不為，就不難理解了。恒源祥遵循了“品牌的原理”和戰略考慮，通過持續、重復、簡單等手法，打造并加深消費者對恒源祥品牌的記憶，為恒源祥現在的市場地位和未來的品牌表現騰出了巨大空間，雖然從短期促進銷售的作用看來有點浪費，但從可持續發展角度來看是正確的，是有長遠眼光的。

　　——“地面戰”：終端網點達萬家

　　“我們曾經對世界100個最著名的品牌進行研究，發現其中有84個是花了超過50年以上時間建立的”，劉瑞旗分析說，“只有兩個成功的模式是例外：一是某一種全新的技術的變革，另外一個就是連鎖經營模式的發展，這兩種方法使一些品牌用了50年不到的時間成為世界最著名的品牌。”

　　于是，在與上游工廠合作7年之后，“恒源祥”品牌的下游通路通過特許經營和連鎖經營的方式開始大力啟動，產品專賣店等終端網點從1998年開始在全國發力，截止到2008年底終端網點數量在短短10年內已經達到近1萬個的規模。

　　在劉瑞旗看來，1萬個終端網點就是1萬個“永不停播的活廣告”，終端網點尤其是專賣店是“最具說服力的品牌形象”， 恒源祥的終端網點就像“陸軍”，央視廣告就像“空軍”，“陸軍”、“空軍”火力密切配合，讓恒源祥在國內市場攻城略地，全國布局越來越扎實。

　　——“創意戰”：搶占“第一或唯一”的資源

　　劉瑞旗一直認為，品牌創意和運營必須要有創新和創造第一的能力。因為根據“品牌的原理”，品牌是消費者的記憶，消費者只能記住第一不能記住第二，與其做一百件第二的事不如做一件第一的事。比如，世界最高的山峰全世界都知道，第二座山峰呢？幾乎沒有人知道，盡管它們的差距只有200米。只有做第一，不斷地創新和創造第一，才能在市場立足。

　　“‘尋找第一的資源’是恒源祥一貫的追求。”劉瑞旗如數家珍，比如，在廣告推廣方面，恒源祥是第一個在央視推出5秒時段廣告的企業；在科研和生產方面，恒源祥是紡織行業內唯一一家為2008年北京奧運會上中國體育代表團、北京奧組委官員、奧運會技術官員提供全套奧運禮儀正裝的公司；在品牌五感研究方面，恒源祥尋找的都是國外最權威的機構；在體育贊助方面，恒源祥在1995年成為了國內紡織行業唯一一家2008年北京奧運會贊助商，找到了奧運會這個舞臺；在不遠的未來，恒源祥品牌下一個贊助目標是足球世界杯……

　　在與經營品牌相關的各個方面，恒源祥搶占到了“第一或唯一”的資源。“找到‘第一或唯一’的資源之后，堅持做就可以了”，劉瑞旗塑造和提升品牌的創意就這么簡單。

　　恒源祥在20年中為何耐住寂寞、專注品牌經營一件事？

　　劉瑞旗給記者算了一筆賬：如果每家廠計劃用1000萬元投入廣告，5家就需要5000萬；如果恒源祥集團用3000萬元來推廣大家共同的品牌“恒源祥”，對每一家廠而言等于是用1000萬元獲得了3000萬元的廣告效果。顯然，共同體的成員越多，“恒源祥”節約的廣告運作費用也就相對越多。

　　恒源祥研究發現，世界100個最著牌中超過80％以上都是花了50年以上時間建立的，這說明品牌的成功是需要長時間和耐心的。“這些原因都是恒源祥公司21年長期專注品牌經營一件事的原因。”劉瑞旗回答本刊記者。

　　21年恒源祥，未來依然面臨許多挑戰。

　　第一，依靠品牌的拉動力，恒源祥借著國內蓬勃增長的市場擁有了今天的規模和位置，那么下一步恒源祥聯合體上一個大臺階的動力又會來自何方？

　　第二，多元化企業的做強難題，目前的恒源祥聯合體實際上是一個多元化企業，進入了十多個細分市場，它如何在每個細分市場做強，或者更務實地說，它能把多少個細分市場做強，那些進入不了細分市場第一陣營的企業怎么辦？

　　第三，擁有多業務線、多檔次產品的品牌管理難題，恒源祥品牌外延很廣，品牌內涵和專業聲譽卻相對不足。一旦碰到專業化高手品牌的到來，多元化的企業馬上就會顯示出運作的虛弱性。

　　第四，虛擬企業的管理難題。有人建議恒源祥上市，借助資本市場把恒源祥繼續做大做強做實，但至少劉瑞旗現在并不愿意上市。沒有資本市場的支持和規范，恒源祥能從根本上解決恒源祥面臨的諸多關隘嗎？這些都是恒源祥艦隊未來將面臨的考驗。