美邦和恒源祥：虛擬經營模式的未來

　　2008年8月28日，美特斯邦威服飾有限公司正式掛牌上市，董事長周成建表示，所募資金的85％將用于渠道建設。不久后的2008年11月30日，在北京奧運會贊助商權利即將被收回之際，恒源祥宣布成為中國奧委會2009～2012年首家合作伙伴，繼續和奧運五環結緣。美特斯邦威和恒源祥這兩家以虛擬經營模式著稱的企業，正走向兩條不同的發展道路，而它們的不同選擇或許將代表虛擬經營模式的兩種未來。

　　打江山易，坐江山難

　　恒源祥和美特斯邦威（以下簡稱“美邦”）的起家模式大同小異。它們都是依靠品牌整合其他社會資源，采用制造和銷售兩頭在外，自己集中力量做好品牌營銷的模式。不同的是，恒源祥只做品牌，工廠和渠道都是加盟的，由渠道向指定的工廠直接下訂單；而美邦做品牌的同時，也自建直營渠道，此外采用制造外包、銷售加盟的方式。不過，兩家都是以經營品牌為主，通過虛擬資產駕馭實體資源。

　　這種輕資產運營的模式一度使得兩家公司能夠集中力量做品牌的推廣，并在過去的十幾年里得到了快速發展。目前，美邦旗下已有300多家合作工廠、2200多家銷售終端；恒源祥旗下則擁有4個產業集團，70多個加盟工廠，5000多家銷售終端。

　　但是打江山容易，坐江山難。隨著競爭越來越激烈，一大批服裝品牌紛紛借助虛擬經營模式實現了品牌的快速成長，在短短數年內，僅是休閑類服裝品牌就出現了包括班尼路、真維斯、以純、、百事、唐獅、優衣庫、佐丹奴等眼花繚亂的眾多競爭對手。公開資料顯示，整個中國服裝行業前20大品牌的合計市場份額僅為5.9％，且其中無一家公司的市場份額超過1％。由于缺乏領導品牌，品牌競爭異常激烈、亂象不斷。

　　在此基礎上，要想爭取更多的加盟者和銷量，企業只有不斷提高品牌本身的影響力才能發展已成為行業共識。過去，品牌擴大影響力的主要方式是通過廣告和零售終端的快速擴張，這直接導致企業對消費者的爭奪最終演變為對終端資源和廣告資源的爭奪。但這種做法不久前卻遇到了發展瓶頸。一方面，銷售終端數量越來越趨于飽和，進一步拓展的空間越來越小，且一些品牌開始通過降低加盟費的方式爭奪加盟者；另一方面，通過廣告擴大品牌影響力的成本也越來越大。

　　有兩組數據值得研究：一組是品牌廣告的市場價格—1995年，中央電視臺黃金時段廣告，一個5秒廣告最低全年招標價是1408萬元。恒源祥的董事長劉瑞旗回憶起當年的廣告投標盛況，至今記憶猶新。他前后共參加了三次投標，第一年投的價格是1313萬元，差100萬沒有中標；第二年投的價格是2099萬元，結果最低中標價成了3000萬元了，差距變成了1000萬；第三年他又去投標，投的價格是4000萬元，結果最低中標價已經是6000萬元了，差距已經擴大到2000萬。據劉瑞旗估計，如今在中國維護一個品牌，平均每年至少要投入2億元人民幣左右。

　　另一組是利潤的數據：美邦服飾2008年第三季財報顯示，公司前三季度凈利潤為3.42億元，而據此前媒體披露，2007年該公司全年凈利潤為3.6億元，比2006年增加近4倍，2006年則比2005年增加近8倍。美邦官方網站預計2008年度歸屬于母公司所有者的凈利潤將增長60％～70％。

　　一邊是廣告價格成倍上漲，一邊是品牌凈利潤增長速度放緩。試想一下，一旦未來品牌的利潤增速跟不上廣告費用的增速（甚至夠不上廣告費用）時，品牌的出路在哪里呢？這并不是杞人憂天。品牌專家李光斗指出，品牌是需要持續投入和管理的，一旦停止，品牌就會逐漸消亡。

　　向左走還是向右走

　　美邦和恒源祥顯然已經意識到這個問題，但它們選擇了不同的解決方向。

　　美邦開始把工作的重心向渠道建設轉移，以加強自己的終端控制力量。可以想象它之所以在股市低迷的2008年選擇上市，而沒有等到合適的時機再賣個好價錢，其中很大的一個原因在于它急需資金來拓展渠道。對周成建而言，現在或許是低成本進入的最好時機。而美邦控制渠道資源的目的除了維持和進一步提升美邦品牌產品的銷量外，很重要的一點是，希望以渠道資源為基礎，再復制其他品牌，進行差異化定位和多品牌運作。事實上，上市之后不到兩個月，美邦就在上海舉行新品牌MECITY的新聞發布會，宣布導入雙品牌運作。

　　與此相比，恒源祥則選擇了繼續做大它的品牌經營事業。不同的是它把自己重新定位成一家擁有消費品牌的戰略、管理、咨詢、顧問公司。其工作的重心將從品牌的宣傳營銷讓渡到品牌戰略的制定、品牌的管理和研究，以及品牌資源的尋找和實現方面，并為旗下加盟的聯盟成員提供品牌營銷解決方案。也就是說，恒源祥今后的工作重心將轉到品牌經營能力的提升上。

　　事實上，過去恒源祥加盟模式的實質是，由恒源祥作為專業公司來進行品牌策劃、宣傳和傳播工作，加盟者分攤廣告營銷成本。但現在它要提升自己經營品牌的能力，從挖掘和實現品牌的文化內涵方面提升品牌的價值，并為加盟者提供品牌營銷的解決方案。實際上加盟者將分攤的是品牌研究和管理的成本。

　　應該說，作為恒源祥的決策者，劉瑞旗還是很有遠見的。他說：“未來消費者將把收入的50％用于消費精神和文化層面的東西。”他研究了世界各大知牌的發展歷程，發現很多品牌已經沒有了產品界限，譬如西門子涉及家電、電力、醫療器械、通信等眾多行業；迪士尼則橫跨影視、旅游、服裝、玩具、食品、文具等多個領域。為什么這些品牌具有如此強的延伸力？因為這些品牌背后依托的是文化的支撐。譬如西門子代表的是一種可靠、嚴謹的品牌文化；迪士尼代表的則是歡樂、可愛、時尚的文化形象。可見，當一個品牌成為一種文化的代表時，它就具有更強的生命力。

　　相比之下，國內品牌所缺乏的恰恰就是對消費者精神層面的研究和挖掘，擁有這樣的品牌資源，并使之與消費者文化建立聯系，這種能力是恒源祥目前所缺乏的，也是其所亟待突破的未來方向。

　　方向決定路徑

　　因為自建渠道需要大量資金，所以美邦選擇即使在股市低谷也要上市。同樣因為要成為一家擁有消費品牌的戰略、管理、咨詢、顧問公司，恒源祥選擇贊助奧運，成為奧委會合作伙伴。

　　按照恒源祥的邏輯，一方面，它需要利用奧運品牌的資源，提升品牌的美譽度。另一方面，它希望借助奧運這個平臺，挖掘和推廣它的品牌文化。劉瑞旗認為，舉辦奧運會是一個國家品牌建立和推廣的最好時機，而國家品牌依托于領軍企業去實現。在奧運平臺上亮相，使得恒源祥自身的品牌文化得以推廣。奧運會期間，恒源祥推出的出場禮服、官員禮服、龍鳳服裝，其背后都寄托了它的文化寓意，背后涉及到其對中國民俗、流行色以及吉祥文化的大量研究等。
　　劉瑞旗表示，贊助奧運的另一個初衷是學習和借鑒其他品牌經營的經驗。在正式提出戰略轉型之前，恒源祥就將價值鏈上的所有環節和成員組建了一個虛擬的組織—恒源祥聯合體。然后按照省、直轄市劃分，下設聯合體區域分會，各分會分別是區域市場游戲規則的制定中心。此外，聯合體還設置了絨線、針織、服飾和家紡4個產業委員會；廣告、打假、傳播、培訓、網絡、調研6個專業委員會。這些組織，包括集團的職能部門和產品公司為聯合體所做的主要工作是服務和管理的輸出。

　　此外，恒源祥還將旗下的加盟工廠按照產業和產品劃分，實現差異化；經銷商、零售商則按照經營區域劃分，保證唯一性，從而使聯合體內部形成合作氛圍，相互獲取管理、營銷的經驗。

　　這一組織的模板，恰恰參照了奧運品牌的運作體系。此外，成為奧運會贊助商以及中國奧組委合作伙伴，使得恒源祥得以近距離了解奧委會的真實運作，進而提升自己經營品牌的能力。與此同時，它還借助奧運會贊助商的身份走近奧運大家庭中的其他贊助品牌，不斷地學習和取經。目前，恒源祥已經以奧運會贊助商的身份參觀訪問了美國可口可樂、CNN、家得寶等知名品牌以及莫奈研究中心等，從中學到了不少品牌經營之道，也了解到經典的品牌資源是如何實現和奧運資源嫁接的。

　　戰略需要提前預知未來。如果說當年恒源祥和美邦創建的虛擬經營模式是誤打誤撞，那么，如今研究二者在不確定的市場形勢下有意為之的不同選擇，則顯得更有深意。