鞋企百麗與ITAT“輕”“重”之比較

分享到： | | | | 2008-9-16 00:00

從表面上看，百麗算不得一家輕公司，在產品研發、采購、生產制造、分銷、銷售等鞋業的每一個環節它都有涉獵，這與傳統采取重資產方式的大多數中國大型服裝企業沒有什么兩樣。

　　把“重”的價值做足

　　擁有這樣一個極速供應鏈，百麗的所重??零售渠道??就有了敏感的神經，現在剩下的就是如何在擴張零售點的同時，將每個零售點的業績做足（這也是ITAT目前正苦于找不到答案的地方）。百麗的做法很簡單，利用自己對市場需求的靈敏把握，和對主流商業場所人流的控制，不斷地引進新的知牌，通過并購、代理等方式占據更多的細分市場份額。

　　數一數百麗旗下的16個品牌，個個都在國內鞋業市場上赫赫有名，自有品牌包括百麗、思加圖、天美意等10個品牌，代理品牌則包括了真美詩、Bata等品牌。而2008年初，百麗又并購了妙麗（Millie’s）森達等4個知名品牌，新增BCBG、Elle等4個代理品牌。這些年，百麗頻頻發力，將自己打造為一個多品牌運營商。

　　與ITAT不同的是，百麗旗下的多個品牌的市場占有率都數一數二。據中國行業企業信息發布中心(CIIIC)2007年編制的統計數字，以銷售收入計，百麗連續10年成為中國女裝鞋中的第一品牌。而在2006年中國女裝鞋前10名的銷售中，百麗國際旗下的百麗、天美意、思加圖、他她便占據了4席，其中百麗排名第一。

　　在后端，百麗的每個品牌都有自己的設計師隊伍，各品牌的風格以主設計師為核心，基本上每個品牌都自主設計，彼此之間不會共享創意，以保持各品牌風格的獨立性。

　　當各品牌的設計圖紙出來后，會被帶到一年四季的訂貨會上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負責下訂單和補單。當皮鞋從工廠生產出來后，貨品部會將數據交付給各品牌的運營部，由運營部負責核對產品，并且向位于全國10個大區的配送中心發送數據。

　　在各區域的配送中心，百麗旗下的各品牌產品開始匯集。無論是百麗的自主品牌還是代理品牌，都在統一的倉庫存放，通過統一的物流中心發貨。擁有多個品牌的百麗，在倉儲物流上開始了資源整合。

　　百麗旗下品牌資源整合的第二站是在渠道開拓中打包進入。和奧康、紅蜻蜓等皮鞋企業開設專賣店不同，百麗的銷售網點多為商場專柜。百麗進駐商場時，一般會將主打的四五個品牌一起進，而且由于其產品銷售不錯，在和商場的談判中往往占上風，因此具有很強的議價能力。所以即便在繁華的商場，百麗依然可以采用給予特許銷售費的方式與百貨商場合作，商場按照特許銷售費即零售店每月銷售收入的百分比計算租金，這樣公司不需要繳付預定租金，在銷售淡季，避免了預定租金對公司利潤造成的不利影響。

　　近年，在鞋業牢牢站穩腳跟后，百麗還開始將觸角延伸到運動休閑領域，以進一步發揮渠道的規模效應。“代理運動服飾不需要太高的成本，百麗本來已經具有很多渠道，隨著北京奧運會的召開，全民對體育的熱情會增長，這是推廣運動服飾業務很好的市場契機。”幾年前盛百椒曾這樣解釋。

　　目前，百麗代理了、、銳步（Reebok）、彪馬（Puma）等運動品牌，其中還是耐克和阿迪達斯在國內最大的分銷商。2007年百麗還收購了意大利運動品牌Fila，如今已完成整合。在2008年4月百麗發布的2007年年報中，百麗2007年銷售收入達到116.719億元人民幣，較2006年增長87.1％，這一數字遠遠超過中國服裝行業的平均增長水平。其中，運動服飾業務占比達到46.9％，其中一線運動品牌的增長率就達206.7％，而2007年開始發力的二線運動品牌增長則達到了2852.3％，僅僅是2007年全年，百麗新增二線運動品牌店鋪就達700家。

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