百麗“中國制造”的迂回競爭策略

分享到： | | | | 2007-9-19 00:00

百麗公司主要在中國內地從事鞋類生產與銷售，所屬行業是“中國制造”的典型代表。百麗公司之所以備受全球投資者青睞，基于其獨特的商業模式——在立足制造基礎上，積極向產業鏈下游拓展，建立起獨立的零售渠道。百麗公司基于產業鏈縱向一體化的競爭策略使其從中國制鞋行業脫穎而出，在非主流制造領域取得了突破性進展。它的商業實踐為中國本土制造企業應對全球化挑戰提供了一條可供借鑒的新發展思路。

　　● 面臨“三塊板”擠壓

　　技術、品牌與全球性銷售網絡，是跨國公司稱霸全球市場的“三大法寶”，我將此比喻為“三塊板”：即核心技術層面的“天花板”，對全球性銷售網絡的掌控的“地板”，跨國公司反傾銷策略的中間“隔板”。

　　對于以加工貿易與出口為主的非主流行業中的中國傳統制造企業而言，跨國公司在全球市場所構筑的“三塊板”已成為橫亙在其面前的巨大發展障礙。由于缺乏獨立的品牌、技術和全球市場渠道，中國制造企業愈加依賴于OEM和加工貿易與出口，企業發展形成一種“惡性循環”。在全球市場，跨國公司倚仗強大的綜合競爭力對中國制造企業實施層層盤剝，以抑制本土企業的發展。

　　●企業盈利能力與競爭力不強

　　由于缺乏獨立的品牌、技術、渠道等競爭要素，中國本土制造企業大多只能從跨國公司賺回微薄的加工費。比如2005年在歐美市場平均售價32美元的DVD影碟機，扣掉13美元成本，再交給跨國公司18美元專利費后，中國DVD生產企業只能賺得1美元的利潤。然而即使是這1美元，也并非每一家生產企業都可以賺得到。因為專利費的問題，從2005年開始，荷蘭飛利浦集團要求美國和歐洲的經銷商，對所有從中國進口的DVD播放機進行封殺。

　　DVD影碟機的情況真實地反映了非主流行業中眾多中國制造企業的尷尬狀況。由于企業盈利能力較弱，產品附加值較低，本土制造企業幾乎一窩蜂地在生產成本與價格上競爭。本質而言，這是造成中國經濟與本土企業“大而不強”的原因之一。

　　●品牌影響力弱

　　目前，中國大約有170萬個商品品牌，但即使是“海爾”、“聯想”這樣在國內市場較為出色的民族品牌，在歐美市場也是步履維艱。盡管“中國制造”極大地豐富了全球商品市場，但在2007年美國《商業周刊》“全球100大品牌”中卻無一民族品牌上榜。在世界品牌實驗室(World Brand Lab)按市場占有率、品牌忠誠度和全球領導力等三項關鍵品牌影響力指標評選出的《世界品牌500強》中，美國獨占245席，占比高達49%，成為榜中最強勁的力量。法國以46個品牌占總榜的9.2%，位居第二。日本以44個品牌占據總榜的8.8%的席位，排名第三。由此可見，中國本土制造企業的品牌競爭之路并不容易。

　　百麗公司的成功經驗

　　非主流行業屬于資本與資源驅動型，隨著人民幣升值、中國出口貿易摩擦增加、國內勞動力成本提高、政府治理環保壓力加大及構建和諧社會的發展目標確立，中國經濟三十年來的發展傳統模式整體性轉型已迫在眉睫，處于從簡單規模擴張向構筑綜合競爭力的轉折點。這意味著，使許多身陷非主流行業，以加工貿易為主的本土傳統制造企業必須尋積極采取變革策略，轉變商業模式以向更高競爭層次延伸。不過，面對“三塊板”擠壓，絕大多數中國本土企業目前還難以與跨國公司展開正面競爭。正面強攻不妥，就需要迂回作戰。在這方面，百麗公司為非主流行業中的中國本土企業提供了一個可供借鑒的成功案例。

　　鄧耀先生于1979年在香港創立了“百麗”品牌。1991年10月，鄧耀在深圳組建“深圳百麗鞋業有限公司”，應香港市場客戶需求訂制及制造鞋類產品，隨后業務范圍擴大至在中國內地批發鞋類產品。1994年，麗港鞋業(深圳)有限公司成立，針對中國本土市場全面介入鞋類產品生產。立足制造后，百麗公司決定向產業鏈下游的市場渠道拓展。公司管理層認為，經銷商擁有完善的銷售網絡，就有了與制造商討價還價的基礎，它可以利用網絡資源向廠商要來更多拓展市場的支持。

　　百麗公司不斷向產業鏈下游擴展的發展戰略，對其發展起到了至關重要的推動作用，奠定了其在中國鞋類產品行業領先者地位，也為未來向更高競爭層次發展奠定了較好基礎。在這一點上，百麗公司的做法與西班牙著名女裝品牌“ZARA”的發展模式，有著異曲同工之處。

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