鞋界儒商錢金波:文化引領紅蜻蜓騰飛

      2001年3月15日，紅蜻蜓皮鞋喜掛免檢牌，被國家質量監督局列為全國皮革類首批17個免檢產品之一；2002年9月1日，榮獲“中國名牌產品”稱號；2004年2月6日，紅蜻蜓牌皮鞋榮獲“中國真皮鞋王”及“中國真皮標志名牌產品”稱號；2004年3月17日，紅蜻蜓組合商標被司法認定為馳名商標……這些耀眼的光環屬于同一個企業——紅蜻蜓。

　　企業猶如一艘大船，一個優秀的企業肯定有個好的舵手。而紅蜻蜓的掌門人——錢金波則是鞋界出類拔萃的少有儒商。他是一個善于將文化融入企業的獨特文化商人。

　　在大多數人的印象中，商人都是工于心計的，只知道賺錢。但是通過與錢董的面對面溝通，卻一點感受不到其身上有點滴的銅臭味，更多是散發出的書卷氣息，感染著周圍的每個人，與其交流仿佛是讓筆者的思想在升華。正是錢董這種獨有的文化風格，才善用文化引領企業在最短的時間內成功實現了超常規、跨越式的飛速發展。

　　商海沉浮：勇者創新立潮頭

　　1995年春，改革開放的春風吹遍中國大地已經3年，比起溫州的很多鞋業廠商來說，紅蜻蜓進入市場的時間并不是很好。錢董剛剛創辦紅蜻蜓時，作為改革開放的前沿陣地----溫州，鞋行企業已有4300余家，其中不乏如康奈、吉爾達、奧康等佼佼者，而全國鞋企則更多，像森達、富貴鳥等已經很有名氣，可以說當時溫州乃至全國的鞋業市場競爭是異常激烈的。　

　　“這么激烈的市場競爭，你知道沒有點與眾不同的東西是絕對打不過別人的。”紅蜻蜓集團董事長錢金波如是說，他深感到了危機的存在。

　　但是，機遇與危機同在。錢董并沒有被眼前的困難和壓力所嚇倒，憑著溫州人特有的商業頭腦，他心懷創業夢想，開始艱難實施"品牌開路、文化興業"戰略，以弘揚先進文化和民族文化為已任，立志打造紅蜻蜓文化品牌和特質鮮明的企業文化。

　　1998年，紅蜻蜓開始推行其“綠草地”專賣計劃，這是一個低成本擴張的“綠草地”專賣連鎖店。內容為通過統一管理、統一形象、統一服務、統一價位、統一廣告等方式，由分布在全國的數百名營銷人員直接管理終端市場，為消費者提供優質的產品和服務，在消費者心目中逐步建立了對紅蜻蜓品牌的信譽度、忠誠度和滿意度。終端網絡迅速擴展到2600多家。經過幾年發展，紅蜻蜓在專賣服務上已形成了一套自己特有的文化營銷與服務流程，包括售前、售中、售后服務等全過程，在同行中率先為顧客開通了800全國質量免費服務熱線，去年開始，還逐步推廣建立自己的皮鞋美容中心。　

　　在代理商的選擇上，紅蜻蜓一般實施一縣(市)一店制，在經濟較發達及市場容量大的縣市，則視具體情況來確定代理商和專賣店的數量。紅蜻蜓將全國分為八大片區，40多個辦事處。辦事處承擔著對所管專賣店、代理商的管理，品牌在當地形象的維護與提升，各專賣終端的物流配送。　

　　另外，對于鞋業市場來說，產品的設計開發更是搶奪市場的關鍵手段。紅蜻蜓有一支強大的產品設計開發隊伍，要求每季開發鞋款500多個，每年向市場上推出新產品近3000款。紅蜻蜓有高效的物流配送中心，分布全國的40多個辦事處是其職能的延續。　

　　產品開發中心根據駐外辦事處及配送中心提供的市場信息組織人員設計，設計出的產品要經過集團內部由營銷及其他方面人士組成的專家小組進行評審，評審的結果將決定某種鞋款是否生產、產量多大等。　

　　配送中心按照以銷定產與市場預測相結合的方法安排生產計劃。一方面，當辦事處的訂單傳至配送中心后，中心立即安排生產，做到當天訂單當天安排，并及時將情況反饋給辦事處，做到以銷定產；另一方面，根據專家評審小組預測意見安排生產，確保產品尤其是暢銷產品合理的庫存量。通過以市場為導向，以銷售為中心，組織適銷對路產品，及時滿足供應。

　　生產上，紅蜻蜓引進十多條國際上先進的意大利生產線，在溫州、上海、廣州及成都建立生產基地和采購中心，貼近市場一線。　

　　如此，終端銷售、設計開發、生產采購及物流配送，這些職能機構便組成了一個圍繞市場的連動體。

　　人才戰略：為紅蜻蜓騰飛插上翅膀

　　一流的企業都有一流的人才。紅蜻蜓曾用二八比例組建營銷隊伍，即20%的員工具有親緣、地緣和血緣關系，80%的員工來自社會，在市場信用體系尚未完善的時候，這種比例搭配能減少風險。而今天，作為民營企業的紅蜻蜓卻放下財權、營銷權和經營權，先后聘請職業經理人作為財務副總、營銷副總和執行總裁，不斷突破家族式管理，建立健全的現代企業管理制度；實施員工—企業—社會、效益—形象—奉獻、規模—成本—利潤矩陣管理，使企業關系得以理順，凝聚力大大增強，種種資源得到合理配置和充分利用。

　　“潤有根之草，渡有緣之人”高度總結了紅蜻蜓人力資源部的用人之道，所謂有根就是要有紅蜻蜓企業文化的根，要有做人之本的根，在紅蜻蜓就有理由得到潤澤與滋養；潤是和風細雨式的潤物細無聲，注重心靈的交流，藝術的運用，真正體現企業以人為本的管理思想。

　　據不完全統計，從國家單位下海到紅蜻蜓的機關干部不下20人，這也是紅蜻蜓渡引天下賢能之才的最好注釋。2001年，紅蜻蜓聘任原溫州市經委副主任、鄉鎮企業局局長鐘普明為執行總裁，從而促成了紅蜻蜓所有權與經營權的分享，使企業進入科學運作的良性循環。

　　紅蜻蜓對緣分的詮釋是：緣分就是從不認識到認識，從初步認識到成為情感的朋友，從感情的朋友成為事業的朋友。從1997年起，紅蜻蜓的股東結構悄然發生變化，一些非家族的營銷代理商開始進入股東會。這些營銷股東是紅蜻蜓“不認識—認識—情感朋友—事業朋友”緣分的典型代表，他們把感情的投資變為事業的投資。　

　　紅蜻蜓有一個自己的153人才工程，即在3～5年內，打造100位職業經理、50位中層股東、30位營銷經理，從而實現團隊質的飛躍。文化是一種一旦形成即有長久生命力的東西，擁有文化的團隊是一支百戰百勝的團隊，只有這種團隊，才是實現“把紅蜻蜓創造成一個能提供永久社會就業機會的企業”愿景的組織保障，為了打造文化團隊，紅蜻蜓的做法是：

　　1.組建若干個工作部，對企業制度進行全面修訂，對已形成文化、親和、自然良好風尚的松散形團隊進行更為規范、嚴謹的集約化管理，力圖以制度文化打造文化團隊。　

　　2.提拔一大批年輕氣旺的文化型員工，在各領域、部門委以重任，鼓勵他們發揮文化的感化帶動作用，團結周圍的人共同打造文化團隊。　

　　3.成立企業文化中心，對紅蜻蜓豐富厚實的企業文化積淀進行總結歸納，編輯成冊，并通過現場調研、集中培訓、圖文宣講等多種形式對員工進行文化的灌輸與培育，使紅蜻蜓的文化真正落腳到企業的核心理念上來，并同化成為全體員工的共同價值觀。　

　　4.進一步優化用人環境，輸送部分優秀員工到專業培訓機構學習和到著名高校攻讀MBA等，不斷為團隊輸入新鮮血液。