海瀾之家作價130億借殼凱諾科技 再登A股市場

   　海瀾之家作價130億借殼凱諾科技的重組方案一經出爐，即引起了二級市場關注。作為國內知名服裝銷售品牌商，海瀾之家并不為大眾所陌生，此前公司曾謀劃IPO,如今海瀾之家準備再次登陸A股市場。

　　海瀾之家成立于2002年，目前旗下擁有9家全資子公司和7家分公司，合計擁有2428家加盟店。財務報告顯示，截至2013年6月30日，海瀾之家總資產94.87億元，公司2012年營業收入達到45.28億元，凈利潤為8.54億元;今年上半年營業收入35.18億元，凈利潤6.72億元。此外，海瀾之家的股東在重組方案中承諾海瀾之家2013年至2015年經審計的稅后凈利潤分別不低于12.12億元、14.70億元和17.07億元。

　　規模效應與價值創造

　　在勞動力成本、原材料價格、渠道成本持續上漲的行業大背景下，海瀾之家如何做到大幅提升業績?《第一財經日報》記者走訪位于江蘇江陰的海瀾之家后發現，走平價路線的策略加上產業鏈諸多環節各司其職、各獲其利、共同發展的方式，是“海瀾之家”在困頓的經濟大勢下異軍突起的原因。

　　“規模化運作是服裝零售業做大做強的必經之路。規模化生產創造平價服飾，平價推動‘快時尚’發展，進而不斷拉升消費量。這個正循環就是海瀾之家的經營之道。”海瀾之家董秘張曉帆向記者介紹了公司的發展策略。

　　近年來，除了不斷崛起的本土品牌，幾大國際品牌也開始進駐中國，服裝市場已經進入成熟的競爭階段，不少上市服飾企業業績均出現了明顯回落。海瀾之家能夠做到“逆勢增長”，規模化生產帶來的供應鏈優勢至關重要。

　　“十多年前，中國經濟是粗放式經營，信息不對稱。在廣大消費者心中，品牌就意味著高價，不少服裝企業都把品牌定位于高端，這實際上脫離了多數消費者的實際承受能力。現在中國的經濟發展模式已經開始進入結構轉型期，消費者越來越趨向于理性的時候，這種品牌經營模式的弊端就顯露出來。”張曉帆向記者介紹，海瀾之家調研過國外多家大型服裝連鎖企業，可以看到在服裝行業，經過品牌的高速發展期后，市場就開始進入份額集中期。“日本、美國的服裝行業，上世紀80年代涌現出大量品牌，到90年代中期，市場份額開始集中到幾大平價品牌服飾企業。海瀾之家要面對市場上90%的消費者，就要走相對平價的路線。”

　　平價的最終目的仍然是為了吸引更多消費者。如何吸引更多的消費者永遠是零售行業的目標。隨著行業的日趨成熟，消費者對時尚潮流的需求也越來越高，“快時尚”應運而生。平價與時尚的結合，既滿足了消費者常換常新的需求，又在經濟上給予人充分的自由度。經濟進入平穩發展階段，高價服飾的銷量就會出現滯漲，市場份額再次重新洗牌。

　　據海瀾之家工作人員介紹，海瀾之家做過不少調研，比如美國男性一年可以消費20多件襯衫，是因為大量的平價品牌提供了這樣的選擇。海瀾之家一直堅持走平價路線，就是為了提高性價比，能讓消費者更新更快，由此帶來大量的消費群體。類比行業的競爭對手，不少競爭對手的服飾單價是海瀾之家的2~3倍，但海瀾之家的客戶群體數量則可能就是對手的10倍。

　　打造利益共同體

　　投入大量的研發精力確實可以打造出優質產品，然而如何在各種成本上漲的情況下真正做到“價廉”?在收購報告書中，海瀾之家詳解了其中的原因：與供應商、加盟商締造利益共同體。

　　海瀾之家一是在采購環節主要采取零售導向的賒購、聯合開發、滯銷商品退貨及二次采購相結合的模式，與供應商結合為利益共同體，充分利用了服裝生產資源;二是在銷售環節主要采取所有權與經營權分離的模式，與加盟商結合為利益共同體，得以實現低成本快速擴張。

　　將供應商、加盟商和海瀾之家有機結合為利益共同體，在產業鏈各方均承擔有限風險的條件下，實現了產業鏈各環節各司其職、各獲其利、共同發展的良性循環，以此獲得了業績的快速增長和消費者的認可。

　　產品規模的大小決定了海瀾之家與工廠、供應商的密切程度，張曉帆告訴記者：“差距決定一切，也決定了你在這個行業的話語權。產品規模量越大，我們與工廠、原料供應商的關系就越緊密。海瀾之家始終強化供應鏈管理，選擇優秀的成衣、輔料供應商，并對供應商提供盡可能周到的服務，這種服務甚至延伸到供應鏈的上游。憑借海瀾之家的規模優勢與供應商的上游去談判價格，如成衣的面料乃至紗線。這樣也就幫助供應商降低了成本。”

　　部分參與供應商的前端管理，帶給海瀾之家的直接優勢就是能夠保質保量。“幫助供應商降低成本，供應商提供給海瀾之家的供價就低，可能只是原價的一半。而以海瀾之家的規模量與工廠合作，真正實現保質保量微利。因為下單量大，對工廠來說同樣是利潤可觀。這就是雙贏。”張曉帆舉例，“工廠接一筆3000條牛仔褲的單子，即使一條褲子可以賺取10元利潤，那么總利潤也只有3萬元。而海瀾之家的需求量或許是10萬條，即便一條牛仔褲只賺取3元利潤，但工廠可以得到的總利潤也達到30萬元。工廠顯然是更傾向接受量大的單子，工人的工作效率也會在重復制作過程中越來越高。而對于海瀾之家來說，成本下降可以降低最終售價，從而讓利給消費者。”

　　在加盟銷售這一端，海瀾之家目前采取單店加盟的形式，沒有區域加盟，這種加盟形式對海瀾之家來說有利于統一管理，加強自主權。而在訂貨機制上，海瀾之家摒棄了加盟商選貨形式，而是由公司自己的團隊判斷決定選貨。張曉帆介紹：“加盟商選貨的方式雖然表面上將風險更多地轉移到加盟商身上，但是一般加盟商有時比較保守，在選貨上經常會出現判斷失誤，最終是企業自身市場份額喪失，品牌受損。而海瀾之家由自身專業團隊選貨分配，能夠準確把握市場。另外，海瀾之家在全國門店的貨品有時尚梯度的安排，不同區域鋪貨有不同的側重點。”

　　記者走訪了位于上海的多家海瀾之家店鋪，實地了解海瀾之家對店鋪的平效管理。一位店長告訴記者，海瀾之家采取聯營模式，貨品賣兩季，兩季后可退貨給供應商。“賣不好的、不受顧客喜歡的商品我們都會記錄在冊，在數據管理下一清二楚。滯銷的商品如果一直掛在貨架上，那么這個貨架就是被低效利用了，這個其實就是公司的損失。這種情況出現，我們會一律退貨給供貨商。”該位店長介紹。

　　“一切以數據說話，要做好平效管理。賣得不好的供貨商就不能占用寶貴的店鋪貨架。”據張曉帆介紹，海瀾之家在供貨商的選擇上也頗為嚴格，“從2006年開始海瀾之家著手供應鏈改革，供應商的所有產品都記錄在冊。海瀾之家聯營不經銷，所有貨款以銷售來結算。如果供貨商的產品賣得不好，從表面上看海瀾之家沒有損失，但賣不動的產品依然掛在海瀾之家的貨架上，占用位置，動銷率低導致店鋪績效降低。這個風險最終還是海瀾之家的。所以我們追求的是高平效增長，店鋪的每個貨架是否被高效地利用了。如果對供貨商不優中選優，那么低平效的出現就是海瀾之家的損失。”

　　從數據上來看，隨著今年海瀾之家改革力度加大，加強了產品開發和市場把握，產品銷售大幅增長，動銷率接近翻番，庫存率大幅下降，庫存絕對量也隨之大比例下降，而利潤獲得了大幅增長。公開數字顯示，海瀾之家2011年申報IPO時利潤才7個億。據海瀾之家高層介紹，今年預計超12億。