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輕資產公式:海瀾之家男裝的產業鏈聯盟支點

| | | | 2013-11-12 15:27 

海瀾之家董秘張曉帆解釋說,海瀾之家與供應商之間,是一種“可退貨的代銷”關系,“這些‘可退貨’,完全可以退給供應商”。據了解,目前,海瀾之家平均會將約20%的尾貨(滯銷商品)退還給供應商。
      130億,這是8月31日凱諾科技重組方案公布時,對“海瀾之家服飾股份有限公司”100%股權的估值。

  事實上,這已經是這個創立11年的平價男裝連鎖品牌,第二次進軍資本市場。此前的2012年5月,海瀾之家便曾試圖沖刺IPO,但卻最終被否。不過,其招股說明書披露的“靚麗”財務數據——超過50%的年度銷售增長,以及,在總資產中占比高達56.8%的存貨,卻引發了廣泛的關注。

  考慮到中國服裝產業當時慘淡的行業背景,這樣的爭議,并不讓人意外。2012年前三季度,中國服裝行業規模以上企業的存貨達到了2569.66億元。高庫存,讓“打折促銷”成了服裝企業自救的唯一法寶。幾乎所有企業的盈利能力,也因此遭到重創。

  在這樣背景下,海瀾之家披露的數據,多少顯得有些格格不入。而彼時引發的爭議,也一直持續至今。

  “一切的誤解,源于不了解。”11月4日下午,在海瀾集團江陰總部,海瀾之家董事長周建平對21世紀經濟報道記者稱,“很多人自認為很懂服裝,就用他所理解的一套模式來套海瀾之家,結果套不上”,“現在,我們這個經營模式,全中國就我們一家,沒有人跟我們類同”。

  “輕資產”運作

  在凱諾科技8月31日披露的重組報告書中,海瀾之家如此描述自己的“業務模式”:公司基于對中國服裝市場的理解和分析,專注于品牌管理、供應鏈管理和營銷網絡管理的核心競爭力打造,以共贏為核心理念整合服裝產業鏈資源,創造了不同于一般服裝企業和一般連鎖企業的商業模式,將供應商、加盟商和公司有機結合為利益共同體,在產業鏈各方均承擔有限風險的條件下,實現了產業鏈各環節各司其職、各獲其利、共同發展的良性循環。

  具體而言,在整個產品產銷流程中,海瀾之家控制了上游的“產品企劃、品牌管理”,以及下游的“供應鏈管理、營銷網絡管理”,而中間的“產品設計、成衣生產、運輸配送”環節,則被外包了出去。

  在這個“產業鏈聯盟”中,“供應商”和“加盟商”,是最為重要的兩個環節。其中,為了“充分利用服裝生產資源”,海瀾之家與供應商之間,主要采取了“零售導向的賒購、聯合開發、滯銷商品退貨及二次采購相結合”的合作模式。而在銷售環節,則主要采取“所有權與經營權分離”的合作模式,即,加盟商實際上只需要承擔加盟租金和流動資金,門店的管理,則完全交給海瀾之家。“我們是徹底控制終端的,加盟商是沒有權力的。”周建平稱。

  這一典型的“輕資產運作模式”,也是海瀾之家過去10年快速擴張的最有效利器。據重組報告書,截至2013年6月,“海瀾之家”品牌的門店數量為2522家,其中2428家為加盟店。

  而在供應鏈的上游,截至2013年6月,海瀾之家品牌已擁有236家穩定的供應商。周建平稱,這些供應商依據海瀾之家的整體規劃開發產品,嚴格按照海瀾之家的訂單進行生產,并以賒銷的方式向海瀾之家供貨,而其產品在海瀾之家門店銷售兩季之后,海瀾之家還可以對滯銷商品進行退貨。

  “高庫存”之辯

  在外人看來,海瀾之家的運作模式,似乎與國內服裝行業的其它“品牌運營商”并無實質性區別。

  但周建平稱:“我們跟其它品牌運營商不能比。好的經營模式,只要一環跟我不一樣,它跟我就完全不一樣。”在他看來,海瀾之家的獨特之處在于,“海瀾之家的管理,沒有一分一毫的差錯”,“我們上要跟供應商分成,下要跟加盟商分成,怎么可能差一分一毫”。

  顯然,利益分配機制,是在海瀾之家精心設計的“產業鏈聯盟”背后,最為重要的支撐。據周建平介紹,海瀾之家按照供應商成本價的1.5倍進貨,而這些產品的零售價,將為進貨價的2.5倍,而加盟店則提取零售價的35%作為分成。

  不過,2012年,海瀾之家披露的高達38億的存貨,卻被外界視為其供應鏈管理之中的最大隱患。但周建平強調說,“我自己是沒有庫存的,我的庫存,實際上是供應商的。”并且,在他看來,海瀾之家的庫存計算方式,與國內其它服裝企業也完全不同。“其它品牌,是把產品賣給分銷商,把貨壓到地區總代理手里,這樣的話,品牌方就沒有庫存了。而我的庫存,是所有門店庫存和總部庫存的總和。”

  海瀾之家董秘張曉帆解釋說,海瀾之家與供應商之間,是一種“可退貨的代銷”關系,“這些‘可退貨’,完全可以退給供應商”。據了解,目前,海瀾之家平均會將約20%的尾貨(滯銷商品)退還給供應商。

  但在周建平看來,這并不會造成供應商的反彈。“這10-20%的退貨,我在跟供貨商確定進貨價時,已經考慮進去了。基本上,我們的進貨價,是供貨商的成本價加50%的毛利,只要賣掉80%的貨品,它的毛利就有15%到20%。這個公式是定死的。它已經把錢賺回來了,就是把這些尾貨扔掉也沒關系。如果做不到這一點,哪個供應商還會來跟我合作?”

  即便面對外界的一片質疑,周建平依然堅稱:“我認為,我們的庫存是非常合理的。什么是合理,我的供應商能賺錢,我的加盟商能賺錢,我品牌方能賺錢,這就是合理。”

  當然,2012年之后,海瀾之家實際上已經加快了“去庫存化”進程。截至2013年上半年,在銷售收入同比增長30%的背景下,其存貨卻從2012年底的44.57億減少至38.52億,而存貨在總資產中的占比,也下降至40%。

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