消費者體驗的燃點 例外、凡客誠品、十月媽咪各出奇招

　　店面成為企業營銷的支撐點 

　　對于國家紡織產品開發中心主任李斌紅來說，她第一次在網上嘗試購物是次體驗之旅。 

　　她在凡客誠品注冊為用戶后，1點19分下訂單，3點29分有郵件告訴她貨品已經出庫了。9日10點，她收到貨品。 

　　當李斌紅收到貨品，她坦言有些意外，打開以后，首先是一個淺棕色的紙盒，上面是非常清晰的凡客誠品的標準色和LOGO，“非常有視覺設計。” 

　　再打開，兩個深灰色的無紡布帶子，裝著套裝和裙子。所有材料都是環保的。 

　　而更重要的是，她指著自己身穿的衣服說，作為從事產品開發多年的工作人員，她確實覺得這套產品質量很好，甚至沒有任何褶皺。 

　　“這就是消費者的體驗。”她說。 

　　“凡客誠品推出了當面試穿，因為我們是貨到付款，所以試穿之后用戶不滿意可退掉。”陳年說，客戶體驗的不是費用是品牌。 

　　體驗成為一個重要的環節。 

　　為此，例外店面形態也在不斷調整。 

　　2011年11月開幕的“方所”店開幕了，這是例外和臺灣誠品書店合作的結果。 

　　在這里，方所為讀者精挑細選了大陸、港臺4萬種書刊及近萬種英文出版物，其中設計、美術、建筑類書籍在國內都難得一見。 

　　在這里，專門出售裝點生活的創意產品，貓型手袋、日本瓷器以及小巧的品酒、美食、旅行的專業記錄簿，這包括了60多個來自全球的環保生活品牌，其中40家是第一次引進中國。  

　　在這里，有例外的最新男女裝，還有著咖啡的味道。 

　　其實，例外已在昆明和南京開了“雙面例外”概念店鋪，結合了服裝與圖書。文化藝術書籍與服裝構成了一種別樣的“內涵”。 

　　爾后，公司又開設“雙面例外”升級版——生態店，店面裝修和陳設全部采用環保和回收材料，通過散布其間的衣服、書和家居與消費者進行互動，來呈現一種新的生活方式。 

　　其實，在讀EMBA之后，毛繼鴻開始把更多的精力花在渠道創新方面。 

　　“這是例外跨領域整合能力的一次嘗試。”毛繼鴻說，日本設計師川久保玲也曾做過類似的嘗試——她在倫敦開設的Dover Street Market在時尚界引起了極大關注。 

　　“最終目標肯定是希望世界上的人都會擁有中國人的生活產品，接受中國人的生活方式。”毛繼鴻說。
 
　　然而，例外的專賣店曾有一個有意思的過程。2000年例外風格定型之后,在全國開了四五家專賣店，2004年躍升到近100家。 

　　之后，全面收縮店鋪數量，由100家店變成如今的60家。 

　　值得注意的是，例外“減法”后，服裝漲價“近一倍”。 

　　不過，近60家店面卻在近幾年不斷進行著“內部的動態調整”。比方說，“店面平均面積從原來100平米，增加到現在200平米”。 

　　同時，“整個零售的形態，從原來更多青睞百貨的店鋪，轉向Mall的形式，還有內街型、路邊店的形態。”毛繼鴻說。  

　　顯然，店面成為企業營銷的支撐點。 

　　實際上，十月媽咪在店鋪形象上，也沒少花精力。 

　　由于孕婦最大的需求不是美和情感，而是安全與健康，十月媽咪放棄了柔和的粉色系，并從杭州木材廠運來很粗的木頭，鋸為薄片并刷成綠色，貼在墻上，營造健康生活的感覺。而視覺形象設計，十月媽咪以160萬元整體打包給陳逸飛的首席設計師，成為對方最大的一筆合同。 

　　而白領率先將“衣吧”的概念引入國內，在店中增設水吧和休息區，并提供新聞及時尚資訊。 

　　在進行服務、氛圍等創新之后，苗鴻冰開始藝術創新。白領藝術空間店是“白領”品牌最新形象的生活情境方式店，二層則被規劃為一個永久藝術空間，用來舉辦藝術展覽。   

　　十月媽咪的做法則是在北京、深圳、上海地鐵里大量地投放廣告——高頻率播放一首有關孕婦的歌曲。 

　　爾后，他們又制作了一本書，竟然兩個月就賣了2萬本。 

　　面對80后，“我們開發了一些延伸產品，比如記事本、胎教音樂、CD等。”十月媽咪董事長趙浦說，以此希望為消費者帶來很多孕嬰服務。 

　　目前，他們正在籌建一個十月媽咪會，以會員方式，與消費者進行產后護理、健身等方面的經驗交流。 

　　其實，對于做精市場推廣來說，它還包括幾大方面：新品上市；特價促銷；會員營銷等。 

　　而哎呀呀店面規劃追求結構布局。 

　　比如，店鋪陳列一改過去飾品封閉陳列柜形式，采用開敞式貨架，讓顧客直接拿取貨品，隨意試戴，讓消費者充分享受購物的快感。 

　　同時，哎呀呀組建了一個逾百人的導師團隊，每個導師負責50家加盟店的店面管理工作，平均每個月為每個店提供兩次上門指導服務。 

　　“哎呀呀2011年的目標是將每個導師的頻率提高到一星期一次。” 哎呀呀老總葉國富說。 

　　而“一款貨擺上貨架后，如果一段時間沒有人問津，銷售終端馬上就會做出反應。”百麗相關人員說，市場終端這種反應會很快反映到廠家的訂單上。 

　　其實，傾聽消費者意見，是歌力思提升品質并且打動他們的方法之一。 

　　為此，歌力思會員卡除了用來積分與會員管理之外，還可以記錄店員與顧客的聊天要點，從顧客生活、工作情境、對產品評價，再到對產品顏色、面料、剪裁，甚至包括扣子的細節，事無巨細。 

　　而在美國，只要每月交40美元會費，靚鞋網就會邀請好萊塢造型師每月為會員推薦五款時尚鞋。 

　　當消費者在其網站注冊時，它先了解你的喜好，問你二十多個問題。比如喜歡哪種時尚打扮、什么款式的鞋子、哪一個國際名牌等，注冊后當月就有五雙鞋推薦給消費者。  

　　為此，利郎總裁王良星曾說，自己曾經患有零售人才“饑渴癥”，幾年前的極端做法是到處挖人。 

　　其實，對員工進行培訓，不失為一個好方法。 

　　羅萊在2002年發現，終端員工素質低下，經營不得法，于是開始對終端員工進行培訓，并把經驗編寫成《成功專賣店經營12臺階》，內容涵蓋了導購員招聘、培訓及考核激勵方法等。其中有很多值得借鑒的地方，比如用人方面，他們講究選人應由團隊選，而不是老板選，因為新人是與團隊合作并進行工作的。 

　　而在諾奇，則實施“以老帶新”人才復制計劃，并規定，如果1名店長助理培養不出2名店長助理，將不能晉升為店長；一名店長培養不了2-3名店長就不能升任區域經理。 

　　而步森就開始全面推行“舒服著裝顧問”和“舒適購物服務”，并陸續對所有銷售網點導購員及店長進行統一、規范的系統培訓，使其了解產品及穿著搭配方面的知識，讓同時公司對全國所有門店逐步進行調整，使消費者能享受到無微不至的度身服務和專業選購指導。  

　　同樣的，白領新員工都要到門店去實習，都必須蹲下來，為顧客量褲腳剪褲邊。 

　　在視覺空間店，為讓顧客逗留時間延長到兩三個小時，導購們必須學習藝術品知識、餐飲服務知識、管家服務知識、禮賓服務知識。 

　　正是在導購的努力下，白領十多年培養了一大批優質顧客，累積消費上百萬元的顧客不乏其人。 

　　看來，人才才是根本。