李寧：打擊“李鬼”整合渠道 三步踏上B2C道路

　　“電子商務剛剛一周歲，在這個行業中還是嗷嗷待哺的嬰兒。”說這話的是李寧有限公司(下簡稱李寧公司)電子商務部的總監林礪。作為國內體育用品的領跑者，李寧公司創造了體育用品行業的多個第一。在當前服裝企業電子商務化的大背景下，李寧公司如何走在同行的前面呢？林礪講述了李寧公司的網商之路。

　　打擊“李鬼”，整合渠道

　　電子商務雖然已在我國形成熱潮，但大多數傳統企業卻持觀望態度，所以在做電子商務之前，李寧公司做了很多關于消費者和市場環境的調研。他們驚喜的發現截止到2007年末，淘寶上自發形成銷售李寧產品的網店有700多家，而他們這一年產生的銷售流水金額接近一個億。這就表明在李寧公司完全沒有電子商務部的狀況下，經銷商自發形成了一個互聯網電子商務渠道。

　　“你不得不承認這已經是一個客觀存在的事實，但是它卻衍生了很多不良的狀況。因為沒有監管機構、政策體系和服務體系的規范，這就導致出現了貨品來源、價格體系混亂的問題。這時候我們就想，要不封殺網店，要不把他們管理好。經過深思熟慮，在整個網購市場、支付體系和物流體系的慢慢成熟下，我們選擇了后者，這才是一個很務實的思路。”

　　但是這只是李寧公司決定做B2C電子商務的原因之一，更好的推動力來源于“E-Channel”。林礪對CIOAge記者解釋到：“在經過前期調研后我們認為電子商務是一個新興的渠道——E-Channel，它不是簡單意義上的E-Commerce，只有把E-Channel渠道建立好才能提升E-Commerce的高度。在對消費者調研的過程中我們發現：李寧產品的目標消費群體是14歲至28歲的青年人，這和網民群體的重合度非常高。只有把互聯網當成很好的營銷渠道，才能在銷售的同時借助渠道提升李寧品牌形象，所以電子商務平臺附帶著品牌營銷的責任，并且通過網絡營銷開辟新的營收渠道，這是一舉多得的做法。”

　　三步踏上B2C道路

　　2008年1月，李寧電子商務部正式成立了。自此，李寧B2C電子商務業務便一發不可收拾……

　　正如林礪前邊所講，由于李寧B2C電子商務剛剛起步，所以在建立平臺初期，公司的領導也把握不清這種模式該怎么走？大家都抱著試水的態度嘗試著看。

　　誰都知道在淘寶上開店有低成本、見效快的優勢，企業不需要自主建立強大的IT平臺作支持，正是出于這樣的考慮，李寧公司將B2C電子商務的第一步踏在了淘寶上。

　　2008年4月，在淘寶B2C的平臺上多了一支新軍，第一家李寧網絡旗艦店開張了。

　　試水淘寶，公司領導發現銷售情況令人出乎意料，好到已經超出了預期。這證明李寧的B2C電子商務模式是受消費者(網民)歡迎的。正是基于這樣良好的基礎，李寧公司邁開了涉足電子商務的第二步，開始全力籌備打造“E-Lining商城”。

　　“摸索的路尚在前進，”林礪說，“在剛推出E-Lining商城的時候，從IT到運營我們全部采用外包模式，以此來驗證第三方平臺是否能成功，公司自己來做電子商務是否可行。最后實踐證明，這樣做是正確的。所以我們接下來要進行更大的舉措，建立一套自己的電子商務平臺，因為領導堅信，必要的投入能夠看到它未來的結果，一定的投入將來會換得一個更好的電子商務運營基礎。”

　　在搭建B2C電子商務平臺前期，林礪經常會考慮一些問題，其中最令她困擾的是渠道的沖突。“價格是否統一？會不會經常收到投訴？”她用這些問題嚇唬自己。為了避免這樣的事情發生，李寧在建立B2C電子商務業務的初期就規范了線上線下統一的零售價格體系，推出了整個渠道(即代銷和經銷)的管理體系。線上線下合作伙伴的價格體系是統一無縫對接的，這樣便使曾經最擔心的問題在一開始就迎刃而解。林礪自豪的說：“成立十四個月以來，渠道對我們沒有任何投訴，有些商戶還申請授權加入到這個體系中來。”

　　經過兩個月緊鑼密鼓的努力，2008年6月18日，李寧官方網上商城正式開張營業。

　　可是網上商城運營不長時間，很多問題就相繼產生了。李寧傳統的電子商務業務模式是B2B，主打批發。但是在成立B2C模式的電子商務后，整個IT平臺并沒有重新定制，而是沿用了已有的IT平臺，只是在局部稍作改動，并不合適。林礪很快決定：專門為B2C模式的電子商務量身打造一個新平臺來提供服務。

　　這個決定做完，林礪才算踏上了李寧涉水電子商務之路的第三步。

　　SOA為李寧B2C注入新活力

　　從2008年11月開始，李寧便和IBM建立了合作關系，選擇了WebSphereCommerce構建整個電子商務平臺。IBM作為項目的實施方之一，幫助李寧電子商務在分析原有系統的同時，利用SOA的方式進行系統整合，將用于支撐后端業務的流程如采購、物流等核心內容進行優化，并實現了對分銷、代銷，直營銷售等多種銷售模式的支持。

　　項目正式實施從2009年1月開始，歷經5個月的時間，在兒童節當天，李寧B2C電子商務平臺一期完成上線。

　　在整個項目實施的五個月當中，IBM和李寧公司的團隊采用國際標準制定計劃，根據項目需求將時間劃分為了解階段、設計階段、開發階段、測試階段和用戶培訓五部分。整個項目一開始雙方都比較緊張，擔心這幾個月的時間會不會出現狀況而導致延期。因為每個階段都需要三方面的配合。第一，項目前期調研非常精細。需求分析階段占用了兩個月的時間。李寧電子商務有限公司作為甲方，要清楚地了解業務需求在哪里，處理和平衡不同需求間的關系;第二，項目實施團隊要精準估算出項目風險，他們在每一個需求處都建立了難點級別和緊急程度細分，在需求調研的最后階段，所有業務人員一起審視這種非常具體的業務需求，這是需要大力度來支持的;第三，當項目遇到問題的時候，團隊應該怎樣面對和包容理解也是一門學問。這時IBM和項目實施方會給李寧公司戰略合作方面的幫助，解決燃眉之急。正是由于領導的支持、雙方的智慧運作才使整個項目非常成功，保證了系統如期上線。雖然這之后系統還會有漏洞出現，但是依靠良好的管理機制那些BUG很快能被解決。

　　“和IBM合作幾個月來，整個項目的實施過程我有兩點較深的體會”，林礪說：“一是Web Sphere Commerce這個平臺的強勢在于B2C業務，這點IBM存在很多客戶體驗。但是從李寧自身業務需求的角度出發，我們還需要一些個性化定制，比如B2B業務與B2C業務的融合。公司原有的ERP系統沒有電子商務模塊，直接整合遇到很大困難。這時我們和IBM以及IBM的實施方在一起將業務的整個需求全部理解、吃透，在這基礎上開發系統。第一版的產品擁有很多B2B業務和管理功能，使得整個平臺是一個完整的解決方案，這樣避免了我們還要尋求其他合作伙伴的問題，這一點我體會深刻;二是在這幾個月中，李寧享受到了‘實驗室級別’的服務，這是我們之前無法想象的。我們作為IBM Web Sphere Commerce產品國內第一批合作伙伴，IBM從上至下對我們非常重視。開始我們還擔心項目是否會被推遲，變得遙遙無期。但最后大家看到我們的一期項目如期上線了，在運行方面幾乎保持穩定。這是IBM給我們最大的驚喜。他們派出很多資源給我們利用，在溝通的過程中也給了我們非常好的客戶體驗，對此李寧電子商務部對二期項目的期望值更高了。”

　　從系統上線運行到記者采訪的日期正好是十天的時間，在這段時間李寧電子商務B2C業務運作有了明顯的改善。“以前都是半手工方式導入庫存信息，因為沒有接口可以整合系統。現在系統對接后，對于發過來的庫存信息可進行實時上傳，這樣明顯提升了運營效率。”

　　林礪說，后續系統還將完善部分高級經營銷售和財務憑證等功能。

　　對于電子商務部來說，Commerce是目前來說最主要的IT系統，但是這套系統上線以后可能會面臨很多和其他系統接口整合的問題，現在正在逐步解決。但是Commerce本身的設計就是遵從SOA理念，標準化和應用Service軟件的觀念使周邊系統非常靈活，所以從上線之前B2C系統和李寧ERP、物流系統完成的第一輪整合情況上看，整個IT系統的運行還是比較順暢的。

　　傳統企業拓展電子商務有“三注意”

　　發展B2C電子商務是傳統企業一個更新、改造、提升的機會。在14個月的建設和運營中，林礪和她的團隊遇到并解決了許多問題。她將這些經驗總結為企業做電子商務的“三注意”。

　　首先是組織架構的配置。傳統企業做電子商務，經常會遇到電子商務部歸屬的問題。是將他們安排到市場部門、銷售部門，還是讓公司高層直接領導？這看起來是個很小的問題，但是卻在整個項目中舉足輕重。林礪這樣解釋說：“這是一個戰略性問題。你站得有多高，看得就有多遠。有的公司將電子商務放在市場部，這就導致品牌營銷的職能多過零售的職能，員工就會誤認為銷售業績無關緊要，只追求曝光度就夠了。這樣的定位就決定了電子商務就不可能走得長遠。所以，我認為一開始在組織架構方面也做一個很精心的布局。在李寧，公司的COO直接管理電子商務，而且現在成立的李寧電子商務公司是完全公司化的運作。”

　　其次是供應鏈體系。李寧主要是做以批發模式為主的B2B業務，整個供應鏈體系也是服務于這個模式的。傳統企業大批量生產貨物，一個訂單可能決定了一百萬件貨物的生產，然后到統一的時間集中交貨。電子商務雖然可以沿用這種方式，但這不是最科學的。另外，她說：“在貨物撿配方面，剛開始接受50單、100單時供應商還勉強能完成，當到200單、300單后他們已經抓狂，甚至都不知道如何分揀貨物了。最糟糕的是在奧運會期間李寧B2C業務連續5天發不出貨，當時場面非常亂。”在經歷了這個痛苦的過程后，林礪決定從供應鏈層面著手全面理清生產和物流體系。她認為B2C電子商務最科學的方式是需求預測、及時補貨的模式，這對傳統企業來說將會面臨一個很大的挑戰。但他們發現只有依靠這種模式，李寧電子商務才能達到效率最優化目標，提升庫存周轉率;

　　第三點要注意的是整合線上線下渠道關系。整合還是割裂，這是企業和經銷商一定要共同面對和解答的問題。

　　她總結道：“這些都是基礎支撐層面上的問題，而現在我們研究最多的是豐富B2C功能，提升客戶體驗，開拓第三方合作模式等問題。我們已經有精力把重點從‘救火’轉移到如何提升客戶體驗層面上，希望能它做的更好。”

　　當記者問及下一步李寧電子商務將作何打算時，林礪風趣的說：“希望生意越做越大，早日實現線上線下渠道融合的戰略性希望”！“接下來一年的工作重點分為三項。首先是優化B2C的客戶體驗。在基礎工作基本完善的條件下，我們會針對消費者多花些功夫，在客戶關系、會員、積分、促銷和支付等環節為他們提供更好的體驗和服務。將來我們會將目光著眼于社區電子商務方向。更長遠的打算，李寧電子商務將會迎合整個電子商務未來的戰略趨勢，關注手機電子商務——Mobile-Commerce，這都是需要一步一步向前發展的;其次是從后端IT平臺來說，在物流端基本建設完成的條件下，當整個業務規模發展到更高的階段或訂單量更大時，我們會考慮將單DC運作改變為多DC運作，那時隨著貨品分配規律、訂單組合、拆分等各方面問題的復雜化，IT支持平臺也要做相應的調整。這都是需要我們提前想到的。不能等到又像奧運時期那種五天發不出貨的狀況發生時才想到這些，我們要做到未雨綢繆;第三，我們要繼續進行線上線下渠道的整合。目前電子商務部完成的是E-Channel獨立擴展，線下、線上的渠道分開。在未來的兩三年里，隨著消費者電子商務體驗的提升，整合將成為未來的發展方向。”

　　“電子”只是手段，“商務”才是目的

　　傳統企業“探路”B2C，常會以為這塊“試驗田”上是白紙一張，實際卻是“雜草叢生”。起初為打擊“李鬼”，整合渠道而側身進入B2C市場的李寧公司，以一年多的親身經歷告訴我們，服裝企業投身電子商務是企業戰略發展性的問題，如何解決線上線下的渠道平衡是現實面臨的挑戰。誰的功力強，誰能平衡得更好，誰能理清實體店和網絡營銷這兩個不同渠道的關系才會走得越快越遠。而在這其中“電子”只是手段，商務才是目的。